非常高兴在武汉来欢迎我们汽车行业的各位公司来再次进行交流，SAP提供了这样的很好机会，我们进行这次深入的交流，这是一个很好的机会。今天上午我们东风集团旗下的东风汽车有限公司做一个开场，今天下午我作为东风乘用车的代表过来跟大家做一个交流，希望大家多提出宝贵的意见。我交流的内容是东风乘用车ERP在最新版本的利用在我们武汉工厂被运用。

    首先我介绍一下我们东风乘用车。东风集团，各位朋友可能对东风集团感觉这个集团比较复杂，实际上东风集团的结构也不算复杂，东风集团下面有一些合资的业务代表，还有一些东风自主的业务代表。我们就是东风自主的代表，我们旗下还有东风汽车有限公司，就是跟日产合资的最大合资公司，还有东风的神龙等等下设的有限公司。东风乘用车这个事业酝酿了很多时间。我们东风集团从2005年就开始酝酿，做了前期的很多准备工作，我们正式对外发布的是2007年9月份开始发布的，就是说我们要开展这样一个事业。在这个过程中实际上我们在进行业务规划产品的积累过程中，适量信息系统在这个过程中也在逐步开始考虑。我们也集结了一些信息系统相关的团队来承担这样的工作，前期我们做的工作就是灌输我们产品研发到工厂建设方面做的信息系统的整体未来几年的规划。其中包括我们近期的档次，从2007年到2008年的我们这个近期的十六规划，在这样一个过程中，我们尝试了用我们业店的各个车厂的经验，再结合SAP提供的解决方案和最佳业务实践，我们做了以SAP为核心的一个信息系统的整体规划。

    东风乘用车在这样一个业务背景下，从2007年的7月25号开始正式对外宣布，成立这样一个公司，到2007年的9月份开始奠基，到了2008年的5月份基奠开始动工，到了2008年年底我们基本上已经初步建成工业化工厂，在这个过程中我们在整体的过程中RS是紧密配合着业务进行着深入的工作。2009年四月份我们正式的车在上海车站发布。然后2009年7月正式在北京上市，截止到目前为止整个的销售情况，生产销售已经过万。我们信息系统的规划在新工厂建设期间做了一个规划的整体思路。这个规划整体思路就是说我们首先明确出来要建立一个信息系统，然后要建立满足适用生产规模和产量提升扩充的这样一个要求，然后能够灵活支持市场应变，改善和完善公司利益的模式，使公司扩大国内业务，伴随着我们事业计划有一个S的整体规划应然而生。

    我们的规划当时做出来，通过这样一个途径就能够看得出来，我们也是结合其他车厂的经验，结合我们的一些特性，我们建了有这样一个规划，是从上游GDM（BOM）一直通过ERP到IBS支持生产过程中的制造初期，一直到我跟经销商的互动DMS，还有到我们供应链的衔接，然后整体的目标我们基本实现。通过这样的过程打通了基本的产条链，建立了关键业务流程。

    我们这个项目当时以SAP为核心，再以跟我们SAP公司一起来做规划的公司，就是我们核心的一个合作伙伴，来协助我们做整体的规划。再结合业务的情况，做出这样一个S的行动计划。进行了这样一个行动计划我们也提了一些目标。

   第一个业务目标，协助东风乘车建立满足生产经营的基本流程。然后打通产条链，然后实现销售、生产、采购、物流一体化的管理。

    第二个就是以SAP思维信息建立整个公司的完整数据标准化的体系。

    第三个就是以SAP实施为平台，充分考虑客户短信，通过不断的改善信息系统的建设。

    我们从2008年的8月份开始启动SAP的项目。然后到2009年的四月份初就实现了。我们应用SAP的目标是什么？就是希望处理业务的流程化，业务流程的标准化和业务数据的标准化。在这样一个项目的外围，因为我们将来展示的一个TBD是我们整体规划的TBD，实际上在并行的，尽管是以SAP为核心，并行的我们还有很多重大的系统业务同步在实施。比如说像我们的工程管理、汽车制造执行。比如像我们的经销商管理系统DMS，例如说像我们的支撑供应链的供应商交流平台，等等这些项目都是配套进行同步实施。伴随着我们的业务。产品同时上市、信息同步上线。在ERP的项目发展中，我们展示的这个内容，在座的各位也都是SAP相关的专家，是CEO、销售、生产等，然后在这个销售领域里头，我们来提供了销售的解决方案，以及我们所产的解决的一些点。比如说像VMS的股份产用，然后我们的版本就是选用了SAP ECC目前最新的版本。我们一开始也运用这样一个标准化的一个平台来运作。

    然后我们项目实施的周期就是我将来说的实施周期。我们因为项目开始的时候范围比较广，所以我们建立了一个分步实施、分步上线的这样一个过程。我们首先在2008年12月份财务核算上线，然后是2009年2月份配件就上线了，销售页面就开始了。到了2009年4月份就整体上线，所以这样一来上一次定的目标全部实现了。这是我们实施的规划。

   在实施的整体框架上面呢，我将来介绍在同步实施过程中，我们以SAP为核心所实现的功能。然后我们同步的DMS供应商交流平台，和BOM、ADS等等这些相关的项目展开。这里有企业相对具体的，就是我们很多细化的内容。在这里不做详细的介绍，给大家共享一下我们这边建设的情况。

    在分期上线的过程中我们实现了这个功能，当时为什么分期上线呢，也是根据我们业务的特性，我们进行了这样一个分期上线。满足了范围的业务进度，我们来同步建设。跟我的业务时期同步的，所以产生了三轮的这样的一个产业。最后第三个产业就是全部实现了我们当时制定的一期的IT业务。

    在这个业务流程框架上面，我将来介绍说，打通基本产销链的这样一些业务流程都在我们这一页的TBD有所展示业务比较多，给大家介绍了一下。

    在这个财务管理方面这是介绍做了一些内容，具体的一些业务解决了一些问题。我在这里就不再阐述了。

    然后生产计划方面也做了这样的工作，在一些领域里头说的话，车展计划可以落实进去，就是在这些方面做了很多这样的开发，运行了DM的生产计划，系统跟IBS联动起来。在这些方面我们做了这样的尝试，也结合了其他的经验教训，做了一个实践。采购部基本上就是我们在经营仓库，跟备件仓库，在这些仓库提供了像WMS这样一些解决方案。

    在营销方面，我们整车的销售，配件的销售等等这样一些功能。按照这种方式实践出来。然后跟电脑DMS提出这样一个业务上的活动，来实现我们整体的销售率的业务展现。这是我们大致的一个开发的工作量。在这里介绍一下。当时这个时间周期非常短，因为我们当时今年定的是跟这个业务是同步制作，我们SAP的时间放在了2008年年底到2009年年初，新车要上市，所以我们的项目周期就这么一个时间，这就需要我们做好我们项目管理过程中的一些管控。而且还要做好跟其他重大项目的协同管理。在这个过程中来说，我们运用了一些相关联的运用软件。项目管理框架这里不过多介绍了。

    系统上线后基本上就是移交到东风乘车的这样一个内部实施的，对台机器的这样一个管理。

    项目实施也算是成功的要素，因为我们现在基本上是早期的一个状态。也简单总结一下，实际上按照这个所有信息都是这样。都要具备成功的要素，首先就是领导重视。这个是我们在上次结束这样一些规划，跟实施一些重大项目的时候，东风乘用车一把手亲自挂帅，保证这样的资源和各个方面的系统。在执行力方面也是在这个过程中，因为东风乘用车当时是新集结的大量的人员。然后大家的业务背景尽管都在东风集团内抽调的内容，但是还是要有些模糊，这个在信息系统理解上我们认识这样一个规划，大家都要有这样一个沟通共赏，在这样的沟通过程中要我们说的话，我们充分地沟通SAP给我们提供的最佳最佳实践，再加上我们所了解的一些信息化建设的一些经验教训。然后在我们执行过程中做好沟通，和我们推出的、我们执行的是不是TBD相互承接的互动。

    然后规范的项目管理，这个规范项目管理不光是ERP项目，还有其他项目开始实施的大项目管理，因为我们是并发现了同步实施，然后同步的集成上线，所以说难度非常大。所以说规范的项目管理方面获得的经验教训。在人才过渡的保障上面也是做了工作。伴随着这个过程中，我们在这个集团内汇集我们东风旗下的一些能够做这个工作的人才，然后再加上我们企业的一些通过培训和通过我们业务上的一些支撑。我们保证这样的系统能够成功上线，保证以后可以支持这样的能力，包括以后我们现在的运行支持。

    通过这个项目，我认为选择一个好的合作伙伴非常关键。跟我们东风乘用车第一期规模的实施很多伙伴都是非常不错的，我个人理解是这样，特别包括SAP这个实施团队。

在这样一个氛围下，我们现在四月份上线到现在十月份，现在感觉系统的基本良性的状况，SAP是非常不容易的。我们感觉从业务的挑战性、跟这种技术的挑战性，和关联的解决方面来说都是非常有挑战性的。还好在我们这个团队和我们合作伙伴的共同努力下，这个系统成功上线。

简单地回顾我们走过来的历程。我们从4月8号到正式上线之后，我们到目前为止10月29号，系统是正常运转的。进入系统运行支持的阶段，然后比较鼓舞人心的事是，东风乘用车这个车现在卖得比我们预期好很多，我们从业务也好，从SAP也好都是鼓舞人心的一件事。我要介绍的就这么多，谢谢各位。