流程管理，初听起来有点像办公自动化，现代一点的叫法是协同办公，但其实重点不太一样，流程管理目前市面上比较主流的产品都强调一点，与业务系统的连接，其实目前的业务系统在中国也就是sap了，现阶段的流程管理软件都突出了与sap的连接。

　　我参加过一些流程管理厂商的会议，工作流引擎、构建流程图、绩效分析是流程管理的核心，也是这些厂商着力推介的。

　　工作流引擎是核心中的核心，流程管理软件的好坏主要看工作流引擎的可操作性及图形化程度，目前国外的软件主要是基于.net的，如k2，我认为工作流不但要满足传统意义上的并发和联署等，还要重点满足电子签名及离线操作，传统的工作流都是基于web方式了，现在反而有点返璞归真的意思，不少基于web的工作流，还支持离线操作模式下的word、pdf等的编辑提交，通过工作流引擎提交下一操作人。文档的离线编辑和其他微软的应用结合将office视作一个工作平台或工作流客户端，这种做法比较新颖，也是反传统的形式，我个人比较喜欢，企业里的人员比较易于接受。

　　构建流程图，工作流的配置不需要太多技术手段，要做到易于操作，图形化是一个很好的发式，如果与visio结合就更加完美了。对于企业的信息技术人员来说更重要的事情是技术支持，而不是直接构建工作流，往往这块的事情会放到流程管理的专业部门如企业运营部或发展部。这就强调一个比较人性化的构图和直观的demo测试了。

　　绩效分析，我们强调demo测试的意图其实就是尽可能的在流程改善之初就预测流程变化后的绩效运行状况，企业的流程是多变的，如果能及时了解改变后的实际效果对于流程的变革是至关重要的。很多流程管理软件有绩效分析或绩效评估的模块，这非常好，但是否能够如实地反映实际结果就不得而知了，每个厂商基于不同的逻辑和概率进行判断，并用图形方式呈现出来。不要被其花哨的外表蒙骗，最好进行一下试点就可以明白绩效评估到底有多少实际意义了。

　　而流程管理的延伸对于我这样的sap用户来说是独具意义的事情，sap的业务基本上是数据录入，按流水线到下一岗位附加操作，最终到达统一的目的地，如：财务付款清账和物流抵达下一收货地点等。但很多数据初始化工作要在几个业务部门内部完成，而sap的r3是无法控制的，比如：新建物料，sap里的物料管理只能将结果录入mm01，而物料的属性跨越不同部门，没有先后次序和记录，所以现在多家供应商强调把这一块交给流程管理软件实现，物料信息经过物流、财务、销售等部门的工作流转最终取得一个结果，将结果数据交给sap的mm01处理，处理结果返回流程管理软件。类似的还有hr及财务报销等业务操作，都可以在outofsap的流转中实现。所以我认为实现流程管理的一种重要的方法是将sap的静态数据和业务处理搬到sap以外去实现，重点加强各部门的协作以工作流方式完成数据的收集，将结果导入sap中，Sap已经变成结果处理引擎。

　　以上对流程管理软件进行了比较详细的阐述，目前这个软件分类已经逐步代替了以前的oa，逐步走向了传统的ERP解决范畴。

　    6月是春夏之交，杭州的天气雨水丰盛，我的第一套组合拳中的一记重拳发出，绩效管理在老板规定的试行期终于开始了。感觉就像一艘军舰开始起航，正式的拉开了在“养生堂信息化”航程的序幕。

　　三个部门重新组建，按信息化的规律分为：规划、实施、维护；部门经理就位；给每个员工进行业绩考核的宣讲；制定每个部门的岗位；制定每个岗位的绩效基点（工时）和绩效工价；给每个员工制定职业生涯规划；

　　好像上面的事情都不容易，幸亏以前在汇仁时做过，这不按部就班的开始了。

　　问题也随之出现，三个部门中规划和维护都制定了严格的绩效工时，就是实施部不同意，跟黄人谈了几次，她的压力也大，下面的顾问是宝贝，对绩效会不会带来工资减少的影响，还真拿不稳。其实搞绩效，就是为了让员工多劳多得，但我站在他们的立场上也是可以理解的。

　　于是变通一下，三个月内作比较模糊的计划考核，慢慢过渡到绩效公时的量化考核。

　　顾问们心中有数了，我也心中有数，经过几个月后，员工会慢慢理解我的苦心的。

　　第一艘战略舰驶出了港口，预示着我和信息中心的员工就是一条船上的人，只能前进，而且要勇往直前，整个舰队一定能一个不能少的到达彼岸。

　　SAP内部顾问实在很难管理，我相信他们中的一部分确实可以在顾问公司拿到很高的待遇，但我确实没有找到可信的案例支持这个观点，如果是正常的情况，我相信内部顾问在顾问公司可以有月薪1万的工作，但决不是刚刚出去的雏。

　　于是有人就一再营造这样的思维环境，其实我不认为这是合理和正常的，关键在于怎么去改变。我已经被这种事情闹得很头痛了。

　　管理是什么？管理就是沟通、激励、培训，这是大师说的，沟通我存在问题，激励我觉得已经可以了，激励不能和无休止的加工资联系起来，培训的问题在于他们压根就不想去做。也许培训另一层含义是通过知识转移，建立完善的梯队建设。这些顾问为了自身的价值体现竟然拒绝进行知识转移和梯队建设，这就是现状。

　　内部顾问的管理：

　　1、沟通：我决定从沟通入手，与部门经理和每个顾问详谈，把我的顾虑进行一次开诚不恭的交流，认真听取他们每个人的想法，对现状的不满和建议，我会为每个顾问度身定做他们的职业生涯规划。为每个人找到他们的期望值和底线。让他们觉得受尊重和物有所值。

　　2、培训：做好知识转移。

　　养生堂是一个变化很快的公司，有点IBM随需应变的意思，根据消费者不断变化的需要提供健康的产品。在这样的高速成长的公司里，信息技术也要灵活应变，创建有养生堂特色的信息平台就是我的终极目标。

　　怎样才算是养生堂特色的信息技术平台呢？就是员工围绕这个平台开展工作，这里可以提供他们最重要的资讯，通过这个平台可以将公司的所有业务进行数字化。

　　信息中心的工作可以说都是围绕这个目标进行的。可以将养生堂信息化建设划分为三个阶段，首先是基础建设阶段，主要是实施ERP和内部办公自动化，建立数据中心和网络中心；然后是根据销售和市场需求，建立各种销售支持和数据采集系统，实现渠道和终端的数字化管理，特别是陈总提出的建立“数字营业所”的目标；最终在前面的数字化基础上建立BI平台，实现决策分析和商务智能。

　　我们现在处在第一阶段的末期和第二阶段的初期。

　　在这个时期，我们基本完成了内部ERP和办公自动化OA的实施，基本上所有的工厂和公司都实施了SAP，当然我们跟别的公司比如可乐采用的ERP软件不一样，这个是根据不同的企业特点而定的，无所谓好与不好，SAP应该是全球最好的也是全球500强最普遍采用的ERP产品了。至于另一个产品DCMS，我个人感觉有点和SAP重复的味道，现在随着企业的发展，从信息中心的需求来看，越来越多的企业实践是朝着以SAP替代DCMS的方向来发展的。现在办事处物流直接在SAP里审订单，最近有需求提出办事处直接在SAP里上销售订单，作为技术服务部门，我们尊重客户的意见，趋势就是SAP抢占了原来DCMS的应用范畴。

　　办公自动化做为这个阶段的另一个重要的工作，已经基本覆盖了员工办公的各个领域，从邮件到新闻，从车辆到会议室管理，从工作计划到绩效管理，从问题处理到知识库，从网络流量监控到论坛抒发情感，基本上成为公司员工的网上家园。办公自动化的下一个目标，我认为是实现从事务处理到数据分析的角色转变。

　　第二个阶段，我们从去年开始实施，主要围绕着销售做工作，以收集渠道和终端数据为主，我们开展了手机项目的实施，成功的完成了28个办事处的上线，目前运行比较稳定，下一步主要是在等待一些销售管理规范的出台，但信息中心全体员工已经迫不及待了，我们可以先实现了再改都行。同时随着物流计费系统的完成，货龄系统的全面上线，市场费用管理系统提上日程，销售市场管理的大体框架基本形成，现在的关键还是期盼着“数字营业所”方案的出台，我部门将全力配合。

　　第三阶段，利用多维数据仓库将企业内部ERP数据和销售渠道数据集中抽取，进行有效清洗并利用展现工具进行展示，这就是BI商业智能，说得俗一点就是决策支持系统。

　　我们在企业信息化上采取的策略跟研制战斗机一样，实施一代，研发一代，预研一代。我们现在一边在第一阶段扫尾和维护，一边在实施第二阶段，一边在进行第三阶段BI的研究和攻关。目前进展还比较顺利。当然我们也会在SCM供应链管理上下功夫，不过就不是重点了。

　　简单地说完了发展规划，谈谈问题吧。

　　目前信息中心的问题主要表现在人员的稳定上，我以前经历的十几年IT生涯，从来没有面临这么突出的人员不稳定问题，实在让人难以理解，如果说是实施sap带来的，但以前我在的企业也实施了sap，人员也是相当稳定的。

　　可能是我对他们的要求太高，他们无法适应高强度的工作？可能是我的激励机制太过前卫，使他们感到压力太大？是公司或者信息中心没有给他们发挥的平台？抑或他们自恃太高，觉得羽翼丰满，可以去外面的世界闯荡赚大钱？

　　我自己也在反思，但我觉得这些应该都不是理由。我每周布置计划，要求他们按月按周完成，并进行考核；我用50%的绩效奖励，拉大奖励差距，奖勤罚懒；我规划出各个岗位和人员的职责和职业生涯规划，涉及不同的技术等级，按期进行评定晋升，安排他们外训，安排他们在不同的项目里发挥自己的聪明才智；当离职的人跟我阐述离职理由的时候都是说，离开不是因为信息中心不是因为胡总，从胡总身上学到很多，胡总很照顾我，但终于离开。知不知道亲爱的同事们你们在外漂泊其实很不容易，在养生堂多学习学习其实很好。我也年青过，我也曾有过创业的冲动，我也为此付出过代价，但有多少人能看得远些，其实这也是年青的代价，没有冲动也没有成功，我要在这里祝福你们，但还是想说一句，在没有一定有形资产和无形资产积累的时候，请继续在养生堂的羽翼下快乐的成长吧！外面的世界可以给你一时的富庶但付出的艰辛你是否有思想准备。

　　SAP收了BO，这是近期IT界的热点，我在BO的朋友通知：8号SAP发函宣布有意向收购BO，而另一些朋友又发来邮件，SAP收购成功BO，姑且不谈“有意”还是“成功”，但这件事本身就十分敏感。

　　年初ORACLE收购海波龙，就引发了业界的大地震，现在BI（BW）领域的资产重组又演绎得如火如荼。在我看来，这说明了两个很显著的问题：1、BI市场兴起，不是时间问题，已经开始拉开序幕。2、抢占市场份额和垄断的龙头地位的战斗已基本结束。

　　首先，在中国本土市场，本来就没有国产品牌的地位，金蝶用友在一定的细分市场可以分一杯羹，现在看来也是过渡性的产品，主要是老外精力不在这里，自己的战斗还没有结束，顾不上打击它们。但主流的高端市场已经是四国演义，SAP、ORACLE、IBM、MS逐步成为主流垄断性品牌。外资的做法基本上是一致的，第一步布局重点城市，进来看看。第二步不是打击行业领先品牌，而是合作，参股。第三步直接打击，采用控股和买断形式，不是发展而是消灭。达能就是这么操作的，控制光明、乐百氏、娃哈哈，消灭你的品牌，独占这个市场。中国人也不傻，联想也把IBMPC吃掉，主要是控制本土PC市场，发展世界的自主品牌，但道理是一样的。ORACLE吃掉海波龙就是例证，不是双赢，而是垄断，资本的自私和逐利本质就是这样，无可厚非！

　　其次，这种战争，说明了商务智能市场足够大，中国市场诱惑足够强，目前ERP的发展已经趋于饱和，金子快挖完了，总要开始新领域的扩张，几个大的厂商开始在BI领域大力扩张势力，中国的商务智能市场逐步成为下一步开发的领域，布局已经结束，就等SAP和ORACLE怎样拿出杀手锏抢占了，我认为商务智能的市场价值不低于ERP，未来几年，ERP厂商的重点应该在这个领域，因为商务智能不依赖于ERP的选型，ORACLE和SAP可以相互构架于对方的ERP平台，本来BI就是跨平台和数据整合应用。

　　再次，让我们分析一下，SAP和ORACLE在这场收购中的利弊，SAP和ORACLE是两大ERP和数据库龙头，有合作也有斗争，斗争多于合作，SAP的优势在ERP的行业解决方案和客户群，ORACLE优势在数据库和技术，适合的企业不一样，在国外更讲究技术先导和架构设计，在国内更讲究应用案例和业务模式，这是长期强调吸收国外先进的管理经验造成业务管理模式领先技术实现的结果，其实ORACLE在国外很多大企业应用是很成功的。SAP的特点更适合中国的大型企业，管理至上灵活配置，本企业的开发能力不足，在前期的ERP市场的战争中，SAP无疑打败了ORACLE，这是非常有道理的。

　　ORACLE要成为行业的领导者其实本身数据库的实力就是明证，在ERP领域无法扭转劣势后，积极地开展BI领域的布局，去年收购BO，但没有成功，今年成功收购海波龙，先行在BI市场占领有利位置，但在与ORACLE的员工交谈中不难看出，ORACLE注重的技术先行的战略思维已经根深蒂固，先天的数据库和技术优势使ORACLE成为行业的阳春白雪，员工也不屑正视其它产品，所以我可以断言，ORACLE收购海波龙，就是海波龙的死期，ORACLE融合海波龙发展自己产品的意图十分强烈，而市场推进会很缓慢，海波龙的市场通过收购后会逐渐萎缩，但不可否认，ORACLE只要意识到行业案例和业务实践的重要性后，ORACLE在自有多维数据库的支撑下是完全能够战胜任何对手的。

　　SAP在占领ERP的大部分市场后，要求寻求新的利润增长点，BI无疑是最可能的，但SAP本身的劣势造成了除了收购别无它法。因为SAP没有自有的基础数据库，我认为，收购的第一要素就是解决SAP是应用层而不是数据层的现实，收购2SQL-SERVER、DB2SQL和ORACLE是不可能的，长期和全球视野来看，SAP很可能因为这个而缺乏后劲，所以我认为ORACLE可以成为百年企业，SAP目前不可能。现在唯一在多维数据库领域有自有的产品的海波龙已经被ORACLE消灭，SAP更加失算了，这也给SAP的战略逼到了回归应用的尴尬境地，与其做自己不擅长的，不如把应用作足。这就是为什么SAP要收购BO。

　　这里我们还是回到本质的BI是什么上来：BI是由一系列的数据库相关技术工具组成的分析体系，比如：多维数据库是基础，数据清洗、数据提取、数据挖掘、数据展示、绩效分析等等工具组成，关键还是多维数据库，目前多维数据库厂商有ORACLE、海波龙、MICROSOFT等。

　　谈谈BO的特点，BO是一家没有多维数据库的厂商，关注在企业级的数据整合和数据挖掘上，优点是数据展示层非常优秀，可以用赏心悦目来形容，我们研究过几种主流的BI工具，结论是BO的数据展示是最花哨的，它的数据挖掘功能非常强大，结合WINDOWS的各种电子文本能力很强，是一种容易上手和领导喜欢的BI工具，不需要太多的开发，是快速实现的优秀产品，在应用层面上比ORACLE强，但遇到棘手的数据挖掘，需要一定编程技巧时ORACLE的技术优势是无法比拟的，这也是它的价格比较低的原因。

　　SAP的特点正好对应上BO，简直就是绝配，我可以断言，SAP在整合BO后，BW的变化将是眩目的，将是一种锦上添花的效果。会为SAP带来无限的商业前景。

　　但这条路真的走对了吗？真的走得这么踏实吗？

　　我相信SAP的发展会经历两个阶段，繁荣时期：应用解决方案的齐备，快速实现，完善的业务配置。成熟时期：潜心研发数据库和技术实现。我作为SAP的忠实用户，在迎合企业的需要时，会在BI上继续和SAP合作，作为SAP的拥趸，希望SAP下一步能够走得更踏实。

　　最后谈谈收购后可能出现的情况，按照资本的特性最有可能的情况是，SAP的BW在吸收BO的结构设计的基础上，继续完善产品，但不太可能整合BO的现有产品，有就是说SAP的内核不会变，BO给SAP的只是设计方法和思路。BO作为一个独立公司还在自主运作，估计成为SAP旗下产品的一个派别存在，但逐步会被边缘化，最后市场由SAP接管，产品消失。这是整合的残酷性。第二种可能是，SAP将BO产品线完全接管，融合到SAP的BW中，SAP成为唯一的产品在市场上推广，BO公司完全立刻消失，成为SAP公司BW的一部分，这种可能性，我个人觉得很低，至少在收购谈判时BO会在员工和公司独立性上不会允许。第三种可能性，SAP放弃目前的BW产品，由BO替代，业务交由BO团队操作，这种可能除非在SAP收购前，SAP的技术层已经认定SAP-BW的死亡，收购的目的也是寻找替代品，但我认为SAP要将BO产品完全整合进来，需要的不但是技术，还要时间，BW的顾问的更新也不是说到做到的，A-ONE和B-ONE就是最好的例证。

　　从2006年4月份加盟养生堂，一转眼已经快一年半了，时间过去得可真快，用信息中心总监胡健自己的话说：“我在信息中心这个小庙里，折腾了一番，SAP上了几个工厂，还比较轻松！”看来，在这一年半时间内，胡健已经逐渐掌握了快速消费品行业实施信息化的特点，他的状态看来还不错，适应能力挺强。

　　“每年都有一点打算，把自己现在的路走好，力争前进每一步。”胡健侃侃而谈了养生堂的信息部门，以及他的“CIO经”。而事实上，他到养生堂时间不长，“不过我一直都是做CIO的工作”，26岁就出任深圳一家制药企业的信息中心主任，再后来又到江西的汇仁制药出任信息总监。细看职业发展历程，10年间一直在做系统维护和IT建设，可谓是职业CIO。

　　正因为如此，当养生堂决定要“挖”一个CIO的时候，胡健能成为10个候选人之一。“其他候选人都有很强的学历背景、工作背景，我的强项在于我有业务经验，又有过管理的实际经验，这是后来老板告诉我被选中的理由”。

　　挖掘企业需求根源

　　胡健之所能够成功加盟养生堂，是因为他知道老板想要的东西，“信息系统要能直接支持销售，是最容易让老板眼睛一亮的。”因此，在胡健的规划中，如何让信息系统的价值直接回归到销售上，是最重要的事情。

　　胡健的工作法则是“先把人治好，再把事情做好”。“身为CIO，首先要把项目做好，第二就是把队伍带起来”。在养生堂，“工作的重心是维护已有的系统，而在前一家公司的任务是在白纸上建立一套系统出来”。

　　前一家公司是开拓型工作，工作成绩比较容易表现出来。而在养生堂，信息化的基础平台好，团队也比较成熟。如何在前人已经搭好的台上唱好自己的戏，并把自身的价值体现出来，成了胡健的一大思考。“未来几个月我的工作中心是建立一套完整的KPI考核制度，把信息中心的工作落实到每一个人头，在整个公司的KPI考核中带个头。”

　　“管理需要规范，IT系统是最好的规范流程的工具。”胡健说。在养生堂，公司的流程是被SAP的ERP系统所规范的，经过1年多时间的运作，已经融入了养生堂自身的管理思想。“有了这套系统之后，部门与部门之间、人与人之间的推诿减少很多，职责比过去更加明确。工作流程中的每一个环节都可以被IT系统记录下来，管理变得有痕迹。同时，在物流采购、办公成本方面，也大幅度降低了开支，解决了仓储等方面的问题。”

　　“财务人员做的财务计划，如果没有IT系统支持，根本没办法实现盈利”，胡健很自豪自己的部门能够帮助企业实现“不可能完成的任务”。

　　目前，养生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已经遍布全国。在这么大范围内复制企业的经营管理之道，流程的管理规范是重中之重。因此，ERP系统也被看成是企业扩张的一大功臣。

　　胡健认为，IT系统不仅在宏观上保证了企业的运作规范，在微观上也改变了管理的精度。“以饮料销售为例，全公司有300多个业务员负责销售，每个月，这些销售人员的任务是走访700家门店，负责为经销商配货、送货，保证及时补货。如何才能监督这些销售人员确实到了这些销售网点，靠纪律和奖励都不能完全解决问题。”

　　IT部门则可以通过GPS系统实现这个目的。销售人员每天实际到达的位置都可以被实时记录下来。如此一来，走访门店的销售任务也就变得可追踪、可跟踪。“不仅如此，货主若需要补货也不再需要通过打电话等传统手法，直接通过短信特服号，就可以把各类需求发送到我们的管理平台上来，大大提高了企业的需求反应速度。”

　　正是有了IT系统，养生堂的运营工作才能在全国范围内被顺利复制。“信息化已经深入到了企业的日常工作之中”。

　　IT系统支持品牌营销

　　“养生堂的品牌定位很有层次，是一家典型的行销公司，也就是一家靠形象促销售的公司。在IT上投入也很大，与很多民营企业家不同。我们的创始人有过海外经历，因此对信息化工作非常认同。”正因为如此，每当养生堂旗下增添企业的时候，信息中心都要冲到第一线，为这些新企业增添信息系统。“现在我们正在忙的是农夫山泉在长白山和丹江口的水厂，这些都是新项目”。

　　看养生堂的信息化建设经验，与其自身对品牌定位的思想如出一辙。“养生堂是一家品牌定位层次很高的企业”，在信息化建设上也是大手笔，对信息技术的应用毫不含糊。

　　2004年，这家民营的浙江企业开始上线自己的SAPERP系统，而其实施顾问公司是IBM。众所周知，两家公司都是IT行业内的大牌企业，收费高不言而喻，养生堂的ERP投入高达2000多万元，在浙江的民营企业中可谓是独树一帜。“国外系统稳定，而且有流程规范的好处。”胡健如此解释当时养生堂的考虑。正是这套系统搭建了企业管理和扩张的平台。

　　信息系统要能直接支持销售，是最容易让老板眼睛一亮的。因此，在我的规划中，如何让信息系统的价值直接回归到销售上，是最重要的事情。

　　胡健认为，与大公司合作有不同的文化影响。“与国外那些大公司合作，可能就不会与你称兄道弟，但对项目的进度控制却非常完善，这些都是国内公司的缺点。”

　　与IT上的大手笔相对应，胡健领导下的信息中心同样对IT创新有着自己的理解。“信息中心的工作是把公司的系统维护好，为其他业务部门提供服务。所以IT部门内部更要管理好。”在养生堂的终端电脑上，所有软件都由系统进行集中控制和分发，员工不能随便安装软件，MSN等即时通信工具更不允许使用，没有打过补丁的设备也不被允许登录公司的网络。这些制度都被从最高领导到一般员工所执行。未来，“公司邮件服务器还可以对员工往来信件的关键字进行监督，对于泄漏公司相关数据的行为进行严格管理。”

　　对于热门的IT外包，胡健认为，养生堂的现状是分布太大，如果都由IT部门自身来维护，则成本太高，而且反应速度也慢。“选择桌面设备的外包，既有专业性的考虑，更主要的动机还是要控制成本。”现在，养生堂公司所有电脑在1000台左右，每台设备的年维护费用为300元，“这点儿成本显然比自己去维护要低很多，而且外包厂商能够及时提供备用机，这也是我们自己做不合算的”。最重要的是，外包的方式大大提供了客户满意度，“外包公司是买卖关系，不是雇佣关系，做事情自然更加负责到位。”

　　创建世界一流的信息技术平台

　　胡健坦言：养生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已经涉及多个行业，并遍布全国各地。在这么大范围内复制企业的经营管理之道，管理和流程的规范运作是重中之重，而IT系统则是最好的规范流程的工具。

　　“养生堂是一个变化很快的公司，有点IBM随需应变的意思，即根据消费者不断变化的需要提供健康的产品。在这样的高速成长的公司里，信息技术也要灵活应变，创建有养生堂特色的信息平台就是我的终极目标。”胡健信心坚定的说。

　　那么怎样才算是养生堂特色的信息技术平台呢？胡健简单的概括：让员工围绕这个信息技术平台开展工作，在这里可以提供他们最重要的资讯，通过这个平台也可以将公司的所有业务进行数字化。

　　当记者问及信息中心的工作如果是围绕这个目标进行的，那么对于具体的规划，胡健又是怎样安排的呢？

　　对此，胡健认为他将养生堂信息化建设划分为三个阶段，首先是基础建设阶段，主要是实施ERP和内部办公自动化，建立数据中心和网络中心；然后是根据销售和市场需求，建立各种销售支持和数据采集系统，实现渠道和终端的数字化管理，特别是销售部门提出的建立“数字营业所”的目标；最终在前面的数字化基础上建立BI平台，实现决策分析和商务智能。

　　而对于目前的信息化规划发展阶段来讲，我们现在处在第一阶段的末期和第二阶段的初期。

　　在这个时期，我们基本完成了内部ERP和办公自动化OA的实施，基本上所有的工厂和公司都实施了SAP，当然我们跟别的公司比如可乐采用的ERP软件不一样，这个是根据不同的企业特点而定的，无所谓好与不好，SAP应该是全球最好的也是全球500强最普遍采用的ERP产品了。至于另一个产品DCMS，我个人感觉有点和SAP重复的味道，现在随着企业的发展，从信息中心的需求来看，越来越多的企业实践是朝着以SAP替代DCMS的方向来发展的。现在办事处物流直接在SAP里审订单，最近有需求提出办事处直接在SAP里上销售订单，作为技术服务部门，我们尊重客户的意见，趋势就是SAP抢占了原来DCMS的应用范畴。

　　而办公自动化作为这个阶段的另一个重要的工作，已经基本覆盖了员工办公的各个领域，从邮件到新闻，从车辆到会议室管理，从工作计划到绩效管理，从问题处理到知识库，从网络流量监控到论坛抒发情感，基本上成为公司员工的网上家园。办公自动化的下一个目标，我认为是实现从事务处理到数据分析的角色转变。

　　对于第二个阶段，他的目标是想在协同商务上前进一把，将主战场定在渠道和终端管理了，实现“数字营业所”。为2008年全面开始部署商务智能做准备。

　　为此，胡健做了大量的诗行调查以及认真的分析了快速消费品的行业特征以及现状，“一是竞争激烈，好像只要你有钱就能干起来，国家没有像药品管理的准入制度。二是人多，动不动就是几千人在市场上跑，促销加广告，海陆空各种方法都用上。三是利润薄，一般有6个点就不错了，基本上都是靠规模才能立足。四是讲究品牌，只有深入大众才能拉动销售，品牌竖立又是靠大笔资金推动的，看来玩这种东西的都不是一般人。其实能做的好比可乐这样的品牌加规模，基本上就掌握了这些规律。”

　　“既然快速消费品=人海战+渠道推动+终端拉动+品牌，那企业主最关心的事情就显露出来了，即管理销售网络、分析市场、捆绑渠道、拉动终端，而最重要的源头就是拉动终端了，这就是决胜终端这句话的出处吧。”胡健总结到。

　　“就该行业目前的发展状况而言，协同商务应用挺多，但快速消费品行业成熟的案例不多，关键是目前技术发展，特别是通讯技术发展处在一个快速但不确定的时期，在这个时期，网络主要是点对点传输的发展基本稳定，而无线通讯目前正处在一个即将喷发的点上，就是这样的时刻最让人难熬，3G一定会在2008年奥运前实施，但规模和范围都没有公布，等待着期待着，但企业的要求不能不做点什么，于是各个解决方案如潮涌动，但始终觉得过一阵就有更好的。就像dell的620在电池旁边留了一个sim卡槽，告诉你这是为3G准备的，但现在没用。”胡健比喻说，船已经起航了，总不能在海里飘着吧，还是要向目标挺进的。

　　因此，我们从去年开始实施，就主要围绕着销售做工作，以收集渠道和终端数据为主，我们开展了手机项目的实施，成功的完成了28个办事处的上线，目前运行比较稳定，下一步主要是在等待一些销售管理规范的出台，但信息中心全体员工已经迫不及待了，我们可以先实现了再改都行。同时随着物流计费系统的完成，货龄系统的全面上线，市场费用管理系统提上日程，销售市场管理的大体框架基本形成，现在的关键还是期盼着“数字营业所”方案的出台，我部门将全力配合。

　　对于未来将要实施的第三阶段，我们将利用多维数据仓库将企业内部ERP数据和销售渠道数据集中抽取，进行有效清洗并利用展现工具进行展示，这就是BI商业智能，说得俗一点就是决策支持系统。

　　胡健坦言：在企业信息化上采取的策略跟研制战斗机一样，实施一代，研发一代，预研一代。我们现在一边在第一阶段扫尾和维护，一边在实施第二阶段，一边在进行第三阶段BI的研究和攻关。目前进展还比较顺利。

　   大半年没写博客了，CIO在做什么呢，在忙着抓“生产”，当然是一边工作一边抓“生产”，没费太多劲。

　　2006年，过去得真快，已经快一年了，信息中心这个小庙里，折腾了一番，SAP上了几个工厂，轻松！初步在试探着走走协同商务，顺便把快速消费品行业的水摸摸，看来还不错，适应能力挺强。

　　每年都有一点打算，把自己的路走走好，总要前进一步吧。

　　今年想在协同商务上前进一把，主战场就在渠道和终端管理了，为2008年全面开始部署商务智能做准备。

　　协同商务在行业的应用挺多，但快速消费品行业成熟的案例不多，关键是目前技术发展，特别是通讯技术发展处在一个快速但不确定的时期，在这个时期，网络主要是点对点传输的发展基本稳定，而无线通讯目前正处在一个即将喷发的点上，就是这样的时刻最让人难熬，3G一定会在2008年奥运前实施，但规模和范围都没有公布，等待着期待着，但企业的要求不能不做点什么，于是各个解决方案如潮涌动，但始终觉得过一阵就有更好的。就像dell的620在电池旁边留了一个sim卡槽，告诉你这是为3G准备的，但现在没用。

　　我实在没法等了，船已经起航了，总不能在海里飘着吧，还是要向目标挺进的。

　　先分析一下快速消费品行业的现状吧，竞争激烈是特征，好像只要你有钱就能干起来，国家没有像药品管理的准入制度。人多是特征，动不动就是几千人在市场上跑，促销加广告，海陆空各种方法都用上。利润薄是特征，一般有6个点就不错了，基本上都是靠规模才能立足。品牌是特征，只有深入大众才能拉动销售，品牌竖立又是靠大笔资金推动的，看来玩这种东西的都不是一般人。其实能做的好比可乐这样的品牌加规模，基本上就掌握了规律。

　　既然快速消费品=人海战+渠道推动+终端拉动+品牌，那企业主最关心的事情就显露出来了，即管理销售网络、分析市场、捆绑渠道、拉动终端，而最重要的源头就是拉动终端了，这就是决胜终端这句话的出处吧。