新兴尝试-流程管理

Posted by Hujian Mar 9, 2008

    流程管理,初听起来有点像办公自动化,现代一点的叫法是协同办公,但其实重点不太一样,流程管理目前市面上比较主流的产品都强调一点,与业务系统的连接,其实目前的业务系统在中国也就是sap了,现阶段的流程管理软件都突出了与sap的连接。

 

  我参加过一些流程管理厂商的会议,工作流引擎、构建流程图、绩效分析是流程管理的核心,也是这些厂商着力推介的。

 

  工作流引擎是核心中的核心,流程管理软件的好坏主要看工作流引擎的可操作性及图形化程度,目前国外的软件主要是基于.net的,如k2,我认为工作流不但要满足传统意义上的并发和联署等,还要重点满足电子签名及离线操作,传统的工作流都是基于web方式了,现在反而有点返璞归真的意思,不少基于web的工作流,还支持离线操作模式下的word、pdf等的编辑提交,通过工作流引擎提交下一操作人。文档的离线编辑和其他微软的应用结合将office视作一个工作平台或工作流客户端,这种做法比较新颖,也是反传统的形式,我个人比较喜欢,企业里的人员比较易于接受。

 

  构建流程图,工作流的配置不需要太多技术手段,要做到易于操作,图形化是一个很好的发式,如果与visio结合就更加完美了。对于企业的信息技术人员来说更重要的事情是技术支持,而不是直接构建工作流,往往这块的事情会放到流程管理的专业部门如企业运营部或发展部。这就强调一个比较人性化的构图和直观的demo测试了。

 

  绩效分析,我们强调demo测试的意图其实就是尽可能的在流程改善之初就预测流程变化后的绩效运行状况,企业的流程是多变的,如果能及时了解改变后的实际效果对于流程的变革是至关重要的。很多流程管理软件有绩效分析或绩效评估的模块,这非常好,但是否能够如实地反映实际结果就不得而知了,每个厂商基于不同的逻辑和概率进行判断,并用图形方式呈现出来。不要被其花哨的外表蒙骗,最好进行一下试点就可以明白绩效评估到底有多少实际意义了。

 

  而流程管理的延伸对于我这样的sap用户来说是独具意义的事情,sap的业务基本上是数据录入,按流水线到下一岗位附加操作,最终到达统一的目的地,如:财务付款清账和物流抵达下一收货地点等。但很多数据初始化工作要在几个业务部门内部完成,而sap的r3是无法控制的,比如:新建物料,sap里的物料管理只能将结果录入mm01,而物料的属性跨越不同部门,没有先后次序和记录,所以现在多家供应商强调把这一块交给流程管理软件实现,物料信息经过物流、财务、销售等部门的工作流转最终取得一个结果,将结果数据交给sap的mm01处理,处理结果返回流程管理软件。类似的还有hr及财务报销等业务操作,都可以在outofsap的流转中实现。所以我认为实现流程管理的一种重要的方法是将sap的静态数据和业务处理搬到sap以外去实现,重点加强各部门的协作以工作流方式完成数据的收集,将结果导入sap中,Sap已经变成结果处理引擎。

 

  以上对流程管理软件进行了比较详细的阐述,目前这个软件分类已经逐步代替了以前的oa,逐步走向了传统的ERP解决范畴。

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       简单的讨论该项目是由谁负责没有意义,ERP软件实施就是结果导向,软件无法运作就说明实施的失败,是双败,实施方和企业都有责任。

 

  机旭项目的选型阶段,我不做评论,因我对西米这个erp厂商没有了解,但不用sap就有点说不过去了。Sap在报价时有点狮子大开口,我不相信这是真正的报价,给sap的销售看报价也不会相信。

 

  还是一句话:“不熟不做”,在国内西米有什么案例和顾问伙伴,一定没有sap多,这个不是钱能衡量的。如果我是cio绝对不会这么仓促的向预算妥协。再说500万对于sap来说15亿销售的企业也是差不多的。

 

  企业的发展是长期的,不是短期行为,不可能以erp软件来限制企业的决策,所谓可配置,所谓开放的解决方案就是为了适应企业发展的要求。这个案例只能说明一点西米这个软件根本不能算好的erp系统。老外不是有一个什么“随需应变”吗?都什么时代了,还要人适应软件。

 

  知识转移应该做的不到位,知识转移是一个大的概念,不是简单的一点开发知识就行了,案例中的erp应该是可配置的,但有没有把配置方法进行转移,有没有把实施方法作为知识转移的重要内容,我带的团队至少有三个部分组成:实施顾问,basys系统管理,开发团队,三个方面都要会做,并且一旦顾问公司或厂商离开,我的人要从头开始都能自己实施。

 

  企业的变化就像家常便饭,不能责怪企业的随需应变,为什么软件和运维队伍不能随需应变?这至少说明软件不开放或实施顾问公司不开放或企业运维团队不合格。

 

  再说说案例中的西米公司,在中国Erp公司最看重的是什么,应该是市场,这家erp企业在实施初期就应该进行广泛的调研和蓝图分析,应该会预测到企业将来的变化,如果连这个都没有想到,就不要在中国混了,中国是什么?发展中国家,就是什么都在发展,不是一成不变的,我相信他的软件也不是实施了一家企业,不同的企业有不同的发展模式,案例中的oem模式很正常,我认为这个连oem都不算,顶多算来料加工,或外包业务,处理不了,只能说明软件的无能,或根本没有认真对待这500万的生意,只能说中国人又被老外蒙了,第一个该负责任的人应该是选型的,第二个该负责任的人应该是cio,谁叫你上当受骗,谁叫你把这样的软件引进到企业。

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第一艘军舰起航

Posted by Hujian Mar 4, 2008

     6月是春夏之交,杭州的天气雨水丰盛,我的第一套组合拳中的一记重拳发出,绩效管理在老板规定的试行期终于开始了。感觉就像一艘军舰开始起航,正式的拉开了在“养生堂信息化”航程的序幕。

 

  三个部门重新组建,按信息化的规律分为:规划、实施、维护;部门经理就位;给每个员工进行业绩考核的宣讲;制定每个部门的岗位;制定每个岗位的绩效基点(工时)和绩效工价;给每个员工制定职业生涯规划;

 

  好像上面的事情都不容易,幸亏以前在汇仁时做过,这不按部就班的开始了。

 

  问题也随之出现,三个部门中规划和维护都制定了严格的绩效工时,就是实施部不同意,跟黄人谈了几次,她的压力也大,下面的顾问是宝贝,对绩效会不会带来工资减少的影响,还真拿不稳。其实搞绩效,就是为了让员工多劳多得,但我站在他们的立场上也是可以理解的。

 

  于是变通一下,三个月内作比较模糊的计划考核,慢慢过渡到绩效公时的量化考核。

 

  顾问们心中有数了,我也心中有数,经过几个月后,员工会慢慢理解我的苦心的。

 

  第一艘战略舰驶出了港口,预示着我和信息中心的员工就是一条船上的人,只能前进,而且要勇往直前,整个舰队一定能一个不能少的到达彼岸。

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新总监遇到老问题

Posted by Hujian Mar 4, 2008

       新到任两个月的我遇到在汇仁的老问题-“sap报表冲击”。

 

  早上10点半,sap系统在报表强大的冲击下,死机了。

 

  有没有搞错,养生堂的sap系统是IBM做的,有可能像我们自己实施的系统那样吗?其实老问题就是sap的核心困惑,它实在太强大了,以至于连核武器这样的主数据都可以在sap的物料视图中出现。自然表结构复杂,关联太多。于是报表数据运行慢。也不知道sap的研发部门有没有重视,老外也许都是用机器人做单的吧,但还是要跑报表的。奇怪!

 

  给我时间和money,我还养生堂一个稳定的系统。

 

  重点在报表的运行分配时间,好好清理一下报表,做到分时处理,然后还是要建立(开发)“数据仓库”系统。这样表里兼治,一定会治好这个老毛病。

 

  凡做事要先思考,再方案,再计划,再动手。

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SAP内部顾问的管理

Posted by Hujian Mar 4, 2008

  SAP内部顾问实在很难管理,我相信他们中的一部分确实可以在顾问公司拿到很高的待遇,但我确实没有找到可信的案例支持这个观点,如果是正常的情况,我相信内部顾问在顾问公司可以有月薪1万的工作,但决不是刚刚出去的雏。

 

  于是有人就一再营造这样的思维环境,其实我不认为这是合理和正常的,关键在于怎么去改变。我已经被这种事情闹得很头痛了。

 

  管理是什么?管理就是沟通、激励、培训,这是大师说的,沟通我存在问题,激励我觉得已经可以了,激励不能和无休止的加工资联系起来,培训的问题在于他们压根就不想去做。也许培训另一层含义是通过知识转移,建立完善的梯队建设。这些顾问为了自身的价值体现竟然拒绝进行知识转移和梯队建设,这就是现状。

 

  内部顾问的管理:

 

  1、沟通:我决定从沟通入手,与部门经理和每个顾问详谈,把我的顾虑进行一次开诚不恭的交流,认真听取他们每个人的想法,对现状的不满和建议,我会为每个顾问度身定做他们的职业生涯规划。为每个人找到他们的期望值和底线。让他们觉得受尊重和物有所值。

 

  2、培训:做好知识转移。

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  数据迁移是将数据从一个数据载体上导出,在另一个载体上导入,数据迁移要保证数据的一致性和完整性,还要保证其上的应用的可用性。

 

  数据迁移的原因很多,主要有操作系统的迁移,数据库的迁移,主机的迁移,但企业面临最复杂的环境是涉及以上三种,举个例子:sapR3迁移到新的Hpunix主机上,并升级到netweaver,这就涉及到数据库、操作系统和主机,再加上数据在迁移前进行归档,就更加具有挑战性。

 

  数据迁移有很多工具,可以很直观的进行图形化操作,但这些都是建立在底层的数据库抽取命令上的,其实通过简单而又直接的导入导出操作也是可以的,但对于企业的管理员不具备超级熟练数据库知识的情况下,最好还是请顾问进行指导好些。

 

  并不是所有数据迁移工具对企业都是有效的,毕竟应用层面上的事情是复杂的。比方sap的数据迁移就主要是basys和模块顾问的事情,一般的数据迁移工具帮不上忙,basys作操作系统上的事情,数据库的备份和导出导入,模块顾问对各个模块进行配置检查和测试。

 

  数据迁移不是一件轻而易举的事情,万不得已不会进行,进行前也要作好数据的备份和归档工作,为做到万无一失还要准备危机处理方案,及时恢复到迁移前的环境。

 

  碎片产生,操作系统在数据写入时,因快速读写的原因将数据分开不同的磁道进行存储,这样可以在一定程度上保证数据的安全性。但在数据删除时留下一部分小的空间,无法插入较大的数据块,在按序排列文件时,由于文件删除后留下较小的文件空间无法利用。

 

  如果碎片较小较多,存储的利用率下降,无法有效利用存储空间,时间长了就会造成磁盘读写速度变慢。

 

  企业中碎片整理涉及两个部分,一个是桌面的整理,一个是存储的整理,由于桌面整理主要是采用windows操作系统的工具,比较方便,但十分耗时,这就使一部分用户不愿意做这将简单而有效的操作。另一块是存储的碎片整理,对于企业来说这个比较重要,一般都采用san的光纤存储,磁盘整列中碎片多了,就严重影响了数据的读取速度和磁盘整列的效率,做磁盘阵列的碎片整理有各种工具,操作系统本身也具备,但一般都是行命令,没有一定的技能,轻易不敢动手,这就需要可视化的gui工具,这方面还是有一定的市场空间的,但我认为还是集成在其他操作系统工具里比较现实,如IBMTivoli等。

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