胡健的博客

新兴尝试-流程管理

hujian188@tom.com — Sat, 08 Mar 2008 18:42:37 GMT

　流程管理，初听起来有点像办公自动化，现代一点的叫法是协同办公，但其实重点不太一样，流程管理目前市面上比较主流的产品都强调一点，与业务系统的连接，其实目前的业务系统在中国也就是sap了，现阶段的流程管理软件都突出了与sap的连接。

　　我参加过一些流程管理厂商的会议，工作流引擎、构建流程图、绩效分析是流程管理的核心，也是这些厂商着力推介的。

　　工作流引擎是核心中的核心，流程管理软件的好坏主要看工作流引擎的可操作性及图形化程度，目前国外的软件主要是基于.net的，如k2，我认为工作流不但要满足传统意义上的并发和联署等，还要重点满足电子签名及离线操作，传统的工作流都是基于web方式了，现在反而有点返璞归真的意思，不少基于web的工作流，还支持离线操作模式下的word、pdf等的编辑提交，通过工作流引擎提交下一操作人。文档的离线编辑和其他微软的应用结合将office视作一个工作平台或工作流客户端，这种做法比较新颖，也是反传统的形式，我个人比较喜欢，企业里的人员比较易于接受。

　　构建流程图，工作流的配置不需要太多技术手段，要做到易于操作，图形化是一个很好的发式，如果与visio结合就更加完美了。对于企业的信息技术人员来说更重要的事情是技术支持，而不是直接构建工作流，往往这块的事情会放到流程管理的专业部门如企业运营部或发展部。这就强调一个比较人性化的构图和直观的demo测试了。

　　绩效分析，我们强调demo测试的意图其实就是尽可能的在流程改善之初就预测流程变化后的绩效运行状况，企业的流程是多变的，如果能及时了解改变后的实际效果对于流程的变革是至关重要的。很多流程管理软件有绩效分析或绩效评估的模块，这非常好，但是否能够如实地反映实际结果就不得而知了，每个厂商基于不同的逻辑和概率进行判断，并用图形方式呈现出来。不要被其花哨的外表蒙骗，最好进行一下试点就可以明白绩效评估到底有多少实际意义了。

　　而流程管理的延伸对于我这样的sap用户来说是独具意义的事情，sap的业务基本上是数据录入，按流水线到下一岗位附加操作，最终到达统一的目的地，如：财务付款清账和物流抵达下一收货地点等。但很多数据初始化工作要在几个业务部门内部完成，而sap的r3是无法控制的，比如：新建物料，sap里的物料管理只能将结果录入mm01，而物料的属性跨越不同部门，没有先后次序和记录，所以现在多家供应商强调把这一块交给流程管理软件实现，物料信息经过物流、财务、销售等部门的工作流转最终取得一个结果，将结果数据交给sap的mm01处理，处理结果返回流程管理软件。类似的还有hr及财务报销等业务操作，都可以在outofsap的流转中实现。所以我认为实现流程管理的一种重要的方法是将sap的静态数据和业务处理搬到sap以外去实现，重点加强各部门的协作以工作流方式完成数据的收集，将结果导入sap中，Sap已经变成结果处理引擎。

　　以上对流程管理软件进行了比较详细的阐述，目前这个软件分类已经逐步代替了以前的oa，逐步走向了传统的ERP解决范畴。

案例点评-----西米之殇

hujian188@tom.com — Thu, 06 Mar 2008 18:41:19 GMT

简单的讨论该项目是由谁负责没有意义，ERP软件实施就是结果导向，软件无法运作就说明实施的失败，是双败，实施方和企业都有责任。

　　机旭项目的选型阶段，我不做评论，因我对西米这个erp厂商没有了解，但不用sap就有点说不过去了。Sap在报价时有点狮子大开口，我不相信这是真正的报价，给sap的销售看报价也不会相信。

　　还是一句话：“不熟不做”，在国内西米有什么案例和顾问伙伴，一定没有sap多，这个不是钱能衡量的。如果我是cio绝对不会这么仓促的向预算妥协。再说500万对于sap来说15亿销售的企业也是差不多的。

　　企业的发展是长期的，不是短期行为，不可能以erp软件来限制企业的决策，所谓可配置，所谓开放的解决方案就是为了适应企业发展的要求。这个案例只能说明一点西米这个软件根本不能算好的erp系统。老外不是有一个什么“随需应变”吗？都什么时代了，还要人适应软件。

　　知识转移应该做的不到位，知识转移是一个大的概念，不是简单的一点开发知识就行了，案例中的erp应该是可配置的，但有没有把配置方法进行转移，有没有把实施方法作为知识转移的重要内容，我带的团队至少有三个部分组成：实施顾问，basys系统管理，开发团队，三个方面都要会做，并且一旦顾问公司或厂商离开，我的人要从头开始都能自己实施。

　　企业的变化就像家常便饭，不能责怪企业的随需应变，为什么软件和运维队伍不能随需应变？这至少说明软件不开放或实施顾问公司不开放或企业运维团队不合格。

　　再说说案例中的西米公司，在中国Erp公司最看重的是什么，应该是市场，这家erp企业在实施初期就应该进行广泛的调研和蓝图分析，应该会预测到企业将来的变化，如果连这个都没有想到，就不要在中国混了，中国是什么？发展中国家，就是什么都在发展，不是一成不变的，我相信他的软件也不是实施了一家企业，不同的企业有不同的发展模式，案例中的oem模式很正常，我认为这个连oem都不算，顶多算来料加工，或外包业务，处理不了，只能说明软件的无能，或根本没有认真对待这500万的生意，只能说中国人又被老外蒙了，第一个该负责任的人应该是选型的，第二个该负责任的人应该是cio，谁叫你上当受骗，谁叫你把这样的软件引进到企业。

第一艘军舰起航

hujian188@tom.com — Mon, 03 Mar 2008 18:40:03 GMT

　 6月是春夏之交，杭州的天气雨水丰盛，我的第一套组合拳中的一记重拳发出，绩效管理在老板规定的试行期终于开始了。感觉就像一艘军舰开始起航，正式的拉开了在“养生堂信息化”航程的序幕。

　　三个部门重新组建，按信息化的规律分为：规划、实施、维护；部门经理就位；给每个员工进行业绩考核的宣讲；制定每个部门的岗位；制定每个岗位的绩效基点（工时）和绩效工价；给每个员工制定职业生涯规划；

　　好像上面的事情都不容易，幸亏以前在汇仁时做过，这不按部就班的开始了。

　　问题也随之出现，三个部门中规划和维护都制定了严格的绩效工时，就是实施部不同意，跟黄人谈了几次，她的压力也大，下面的顾问是宝贝，对绩效会不会带来工资减少的影响，还真拿不稳。其实搞绩效，就是为了让员工多劳多得，但我站在他们的立场上也是可以理解的。

　　于是变通一下，三个月内作比较模糊的计划考核，慢慢过渡到绩效公时的量化考核。

　　顾问们心中有数了，我也心中有数，经过几个月后，员工会慢慢理解我的苦心的。

　　第一艘战略舰驶出了港口，预示着我和信息中心的员工就是一条船上的人，只能前进，而且要勇往直前，整个舰队一定能一个不能少的到达彼岸。

新总监遇到老问题

hujian188@tom.com — Mon, 03 Mar 2008 18:38:48 GMT

新到任两个月的我遇到在汇仁的老问题-“sap报表冲击”。

　　早上10点半，sap系统在报表强大的冲击下，死机了。

　　有没有搞错，养生堂的sap系统是IBM做的，有可能像我们自己实施的系统那样吗？其实老问题就是sap的核心困惑，它实在太强大了，以至于连核武器这样的主数据都可以在sap的物料视图中出现。自然表结构复杂，关联太多。于是报表数据运行慢。也不知道sap的研发部门有没有重视，老外也许都是用机器人做单的吧，但还是要跑报表的。奇怪！

　　给我时间和money，我还养生堂一个稳定的系统。

　　重点在报表的运行分配时间，好好清理一下报表，做到分时处理，然后还是要建立（开发）“数据仓库”系统。这样表里兼治，一定会治好这个老毛病。

　　凡做事要先思考，再方案，再计划，再动手。

SAP内部顾问的管理

hujian188@tom.com — Mon, 03 Mar 2008 18:36:10 GMT

　　SAP内部顾问实在很难管理，我相信他们中的一部分确实可以在顾问公司拿到很高的待遇，但我确实没有找到可信的案例支持这个观点，如果是正常的情况，我相信内部顾问在顾问公司可以有月薪1万的工作，但决不是刚刚出去的雏。

　　于是有人就一再营造这样的思维环境，其实我不认为这是合理和正常的，关键在于怎么去改变。我已经被这种事情闹得很头痛了。

　　管理是什么？管理就是沟通、激励、培训，这是大师说的，沟通我存在问题，激励我觉得已经可以了，激励不能和无休止的加工资联系起来，培训的问题在于他们压根就不想去做。也许培训另一层含义是通过知识转移，建立完善的梯队建设。这些顾问为了自身的价值体现竟然拒绝进行知识转移和梯队建设，这就是现状。

　　内部顾问的管理：

　　1、沟通：我决定从沟通入手，与部门经理和每个顾问详谈，把我的顾虑进行一次开诚不恭的交流，认真听取他们每个人的想法，对现状的不满和建议，我会为每个顾问度身定做他们的职业生涯规划。为每个人找到他们的期望值和底线。让他们觉得受尊重和物有所值。

　　2、培训：做好知识转移。

数据迁移和碎片处理

hujian188@tom.com — Mon, 03 Mar 2008 18:34:56 GMT

　　数据迁移是将数据从一个数据载体上导出，在另一个载体上导入，数据迁移要保证数据的一致性和完整性，还要保证其上的应用的可用性。

　　数据迁移的原因很多，主要有操作系统的迁移，数据库的迁移，主机的迁移，但企业面临最复杂的环境是涉及以上三种，举个例子：sapR3迁移到新的Hpunix主机上，并升级到netweaver，这就涉及到数据库、操作系统和主机，再加上数据在迁移前进行归档，就更加具有挑战性。

　　数据迁移有很多工具，可以很直观的进行图形化操作，但这些都是建立在底层的数据库抽取命令上的，其实通过简单而又直接的导入导出操作也是可以的，但对于企业的管理员不具备超级熟练数据库知识的情况下，最好还是请顾问进行指导好些。

　　并不是所有数据迁移工具对企业都是有效的，毕竟应用层面上的事情是复杂的。比方sap的数据迁移就主要是basys和模块顾问的事情，一般的数据迁移工具帮不上忙，basys作操作系统上的事情，数据库的备份和导出导入，模块顾问对各个模块进行配置检查和测试。

　　数据迁移不是一件轻而易举的事情，万不得已不会进行，进行前也要作好数据的备份和归档工作，为做到万无一失还要准备危机处理方案，及时恢复到迁移前的环境。

　　碎片产生，操作系统在数据写入时，因快速读写的原因将数据分开不同的磁道进行存储，这样可以在一定程度上保证数据的安全性。但在数据删除时留下一部分小的空间，无法插入较大的数据块，在按序排列文件时，由于文件删除后留下较小的文件空间无法利用。

　　如果碎片较小较多，存储的利用率下降，无法有效利用存储空间，时间长了就会造成磁盘读写速度变慢。

　　企业中碎片整理涉及两个部分，一个是桌面的整理，一个是存储的整理，由于桌面整理主要是采用windows操作系统的工具，比较方便，但十分耗时，这就使一部分用户不愿意做这将简单而有效的操作。另一块是存储的碎片整理，对于企业来说这个比较重要，一般都采用san的光纤存储，磁盘整列中碎片多了，就严重影响了数据的读取速度和磁盘整列的效率，做磁盘阵列的碎片整理有各种工具，操作系统本身也具备，但一般都是行命令，没有一定的技能，轻易不敢动手，这就需要可视化的gui工具，这方面还是有一定的市场空间的，但我认为还是集成在其他操作系统工具里比较现实，如IBMTivoli等。

创建世界一流的信息技术平台

hujian188@tom.com — Mon, 10 Dec 2007 18:33:45 GMT

　　养生堂是一个变化很快的公司，有点IBM随需应变的意思，根据消费者不断变化的需要提供健康的产品。在这样的高速成长的公司里，信息技术也要灵活应变，创建有养生堂特色的信息平台就是我的终极目标。

　　怎样才算是养生堂特色的信息技术平台呢？就是员工围绕这个平台开展工作，这里可以提供他们最重要的资讯，通过这个平台可以将公司的所有业务进行数字化。

　　信息中心的工作可以说都是围绕这个目标进行的。可以将养生堂信息化建设划分为三个阶段，首先是基础建设阶段，主要是实施ERP和内部办公自动化，建立数据中心和网络中心；然后是根据销售和市场需求，建立各种销售支持和数据采集系统，实现渠道和终端的数字化管理，特别是陈总提出的建立“数字营业所”的目标；最终在前面的数字化基础上建立BI平台，实现决策分析和商务智能。

　　我们现在处在第一阶段的末期和第二阶段的初期。

　　在这个时期，我们基本完成了内部ERP和办公自动化OA的实施，基本上所有的工厂和公司都实施了SAP，当然我们跟别的公司比如可乐采用的ERP软件不一样，这个是根据不同的企业特点而定的，无所谓好与不好，SAP应该是全球最好的也是全球500强最普遍采用的ERP产品了。至于另一个产品DCMS，我个人感觉有点和SAP重复的味道，现在随着企业的发展，从信息中心的需求来看，越来越多的企业实践是朝着以SAP替代DCMS的方向来发展的。现在办事处物流直接在SAP里审订单，最近有需求提出办事处直接在SAP里上销售订单，作为技术服务部门，我们尊重客户的意见，趋势就是SAP抢占了原来DCMS的应用范畴。

　　办公自动化做为这个阶段的另一个重要的工作，已经基本覆盖了员工办公的各个领域，从邮件到新闻，从车辆到会议室管理，从工作计划到绩效管理，从问题处理到知识库，从网络流量监控到论坛抒发情感，基本上成为公司员工的网上家园。办公自动化的下一个目标，我认为是实现从事务处理到数据分析的角色转变。

　　第二个阶段，我们从去年开始实施，主要围绕着销售做工作，以收集渠道和终端数据为主，我们开展了手机项目的实施，成功的完成了28个办事处的上线，目前运行比较稳定，下一步主要是在等待一些销售管理规范的出台，但信息中心全体员工已经迫不及待了，我们可以先实现了再改都行。同时随着物流计费系统的完成，货龄系统的全面上线，市场费用管理系统提上日程，销售市场管理的大体框架基本形成，现在的关键还是期盼着“数字营业所”方案的出台，我部门将全力配合。

　　第三阶段，利用多维数据仓库将企业内部ERP数据和销售渠道数据集中抽取，进行有效清洗并利用展现工具进行展示，这就是BI商业智能，说得俗一点就是决策支持系统。

　　我们在企业信息化上采取的策略跟研制战斗机一样，实施一代，研发一代，预研一代。我们现在一边在第一阶段扫尾和维护，一边在实施第二阶段，一边在进行第三阶段BI的研究和攻关。目前进展还比较顺利。当然我们也会在SCM供应链管理上下功夫，不过就不是重点了。

　　简单地说完了发展规划，谈谈问题吧。

　　目前信息中心的问题主要表现在人员的稳定上，我以前经历的十几年IT生涯，从来没有面临这么突出的人员不稳定问题，实在让人难以理解，如果说是实施sap带来的，但以前我在的企业也实施了sap，人员也是相当稳定的。

　　可能是我对他们的要求太高，他们无法适应高强度的工作？可能是我的激励机制太过前卫，使他们感到压力太大？是公司或者信息中心没有给他们发挥的平台？抑或他们自恃太高，觉得羽翼丰满，可以去外面的世界闯荡赚大钱？

　　我自己也在反思，但我觉得这些应该都不是理由。我每周布置计划，要求他们按月按周完成，并进行考核；我用50%的绩效奖励，拉大奖励差距，奖勤罚懒；我规划出各个岗位和人员的职责和职业生涯规划，涉及不同的技术等级，按期进行评定晋升，安排他们外训，安排他们在不同的项目里发挥自己的聪明才智；当离职的人跟我阐述离职理由的时候都是说，离开不是因为信息中心不是因为胡总，从胡总身上学到很多，胡总很照顾我，但终于离开。知不知道亲爱的同事们你们在外漂泊其实很不容易，在养生堂多学习学习其实很好。我也年青过，我也曾有过创业的冲动，我也为此付出过代价，但有多少人能看得远些，其实这也是年青的代价，没有冲动也没有成功，我要在这里祝福你们，但还是想说一句，在没有一定有形资产和无形资产积累的时候，请继续在养生堂的羽翼下快乐的成长吧！外面的世界可以给你一时的富庶但付出的艰辛你是否有思想准备。

按需索取突破创新

hujian188@tom.com — Sun, 02 Dec 2007 18:30:12 GMT

　　养生堂有限公司创建于1993年，十年间迅速崛起，成长为生产和经营健康产品的现代化高科技的知名企业。公司成功创立了龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛肉棒以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等知名品牌及产品。产业横跨保健品、生物制药、饮用水饮料、食品等领域。养生堂有限公司（含农夫山泉股份有限公司）现有员工1万余人，管理人员95%以上拥有高等学历，科研人员占有相当比例。日前，养生堂有限公司信息中心总监胡健先生接受了CNET（中国）记者的采访，着重谈到了信息技术在企业创新中的作用。

　　记者：胡健先生您好！您是在企业信息化方面做了很多年，请问在您看来信息技术怎么才能帮助企业在企业创新方面做一些工作？

　　胡健：企业的创新对企业来说是很重要的一个环节。企业要从一个阶段走向另一个阶段需要很多信息技术的支持，才能在一个阶段上迈过这个台阶，形成一个更大的规模，更大的销售额，更好的利润。信息技术这几年日新月异，创新主要体现在我们应用信息技术支持我们的物流，支持我们的销售，支持我们的渠道管理，这是我们企业一直以来非常头疼的事情，近一段时间，我们一直在用信息技术逐步解决这方面的问题，并取得了很不错的效果。

　　记者：在养生堂发展的过程中，有没有很好的例子来帮助我们理解企业信息化技术帮助企业创新这个事情？

　　胡健：OK，我们举一个很简单的例子，养生堂是一个什么样的企业呢？简单介绍一下，它是做快速消费品的，我们平时喝的饮料包括农夫山泉、农夫果园，还有一些比如说母亲牌牛肉棒，这些知名产品属于快速消费品行业，快速消费品最大的一个特点就是必须提高曝视率，那么以前企业没有很多很好的办法，主要是靠人去推销。我们企业里面销售的业务代表就有三千人。我到公司之后，公司领导提出要用信息手段来解决这个问题。我们和一些厂商作了一些合作，比如，我们和诺基亚、IBM、SAP这些厂商进行了探讨，我们采用了一种非常新颖的在全国可以说是首创的方式，通过手机的一种Kjava技术，在手机端把我们所需要的业务员去跟踪门店，再把终端的这些数据写到手机里，他们拿着手机去跑店，把门店终端的数据直接通过手机发送上来，直接到我们的数据库进行各种各样的汇总。让我们第一时间了解到，我们的业务员的销售行为，他们是不是拜访了门店，是否跟踪了门店里面的路线。另外，我们可以第一时间了解门店里的库存数据和价格数据，对我们上层的决策支持起到了一个很好的帮助，而且我们可以主动配送，那么通过这样的手段去解决终端信息的收集问题，我们企业在最终客户和门店这一块的销售有大幅提高，这就是一种创新。

　　记者：我们知道信息技术的发展速度是非常快的，企业发展通常速度没有信息技术那么快，您怎么平衡这两者之间的一种关系呢？

　　胡健：当然这个问题是存在的，就可看你如何看待企业的需求问题了，我觉得最终还是一个企业需求的问题，那么信息技术是各个方面都在发展，什么是你所需要的，什么是你不需要的东西。首先第一点，作为一个CIO，你要有一个了解。有一些技术确实很厉害，但是是企业不需要的东西，那么我们可以暂时把它放在一边，搞清楚企业的核心需求在什么地方。我们企业的核心需求在什么地方呢？一个就是我刚才说到的客户终端的维护，这是一个核心需求；另外一个核心需求就是，我们的配送系统，物流系统，这是一个核心需求；还有就是我们集团财务的管理，包括决策支持系统，这些BI、BW系统是我们所想要的，比如说，像有一些，我举个例子，IBM有远程的容灾，它可能更适合银行系统，对于我们从企业来说，并不需要这些东西，比方说像Cisco的一些语音的、视频的东西，我们可以把它留到明天去做，什么是最着急的，我们就先做，我们就先做。信息技术的发展和这个是不矛盾的，它发展它的，我们从他发展的不同方面和不同的成果中选择一两个，根据我们企业的实际情况，我们企业最想利用的，我们就先干，我们企业不想利用的就放一边，可能明年再去做这些事情，这样我们就有安排我们的需求。

　　记者：我知道养生堂是一个很快速发展的公司，那通常这样快速发展的公司，在一定阶段之后会遇到一定的瓶颈，怎么更高的更快的去突破这样的过程？我想您觉得在突破这样的过程中信息技术能起到什么样的作用？

　　胡健：信息技术始终是一个工具，它不是决定一个企业兴衰的决定性的东西，但它是一个辅助工具，那么怎样利用好这个辅助工具把这个企业的经营提升到另外一个台阶，这是我们要研究的东西。我想首先是要沟通，你的老板，你的CEO他的企业运作的焦点在什么地方，这是你要去关注的。像养生堂，它是一个不断不断在发展在壮大的公司，今年比去年的销售额增加了50%。但是到了这个阶段之后，它要提升到更高的一个阶段，肯定是有一个台阶，一个瓶颈，怎么样把这个台阶走踏实了，然后同时利用信息技术让它上到一个新的台阶，这是我们关注的。以前我们要和公司的CEO沟通，看他认为企业下一步的发展是个什么样的方向。我们老板他会认为我们下一步的发展，就是要做终端的拉动，做终端客户的维护，终端的拦截，然后把渠道维护好，利用我们的经销商，进行深度推销，这是他们所关注的要点，也是他认为公司要突破的突破点。OK，那么我们就相应的去找这样解决方案，去找在快速消费品行业里面，有没有其他的公司，其他的企业做的好的现有的解决方案，我们可以利用的，这是我们去找的。另外一方面，在这些厂商中，有没有和我们企业所关注的焦点相结合的解决方案，比方说我们找到诺基亚的方案，我们找到Cisco的解决方案，SAP的方案，利用这些方案，会起到一定的作用，和老板的思路也是相符的，两方面结合。和老板思路相符他就会利用他的一些力量，去做一些他认为对的事情，比如说做一些宣灌，做一些人力资源方面的调动，做一些财务方面的调动，这样以配合的话，企业就会从一个平台走向一个更高的平台。

　　记者：您从事信息化也已经多年了，我想在您看来，如果用一个比喻来形容信息技术在企业中的作用，您会怎么来比喻它呢？

　　胡健：信息技术在企业中的作用，主要体现在辅助，辅助我们企业的决策支持，辅助我们下面的员工更好的发挥他们的主观能动性，更好的发挥他们的潜力，辅助我们所有的各个部门，更好的完成他们的工作，提高他们的生产效率，增加企业的收入，还是一个辅助的作用。

生存还是死亡-SAP收购BO有感

hujian188@tom.com — Fri, 19 Oct 2007 18:31:56 GMT

　　SAP收了BO，这是近期IT界的热点，我在BO的朋友通知：8号SAP发函宣布有意向收购BO，而另一些朋友又发来邮件，SAP收购成功BO，姑且不谈“有意”还是“成功”，但这件事本身就十分敏感。

　　年初ORACLE收购海波龙，就引发了业界的大地震，现在BI（BW）领域的资产重组又演绎得如火如荼。在我看来，这说明了两个很显著的问题：1、BI市场兴起，不是时间问题，已经开始拉开序幕。2、抢占市场份额和垄断的龙头地位的战斗已基本结束。

　　首先，在中国本土市场，本来就没有国产品牌的地位，金蝶用友在一定的细分市场可以分一杯羹，现在看来也是过渡性的产品，主要是老外精力不在这里，自己的战斗还没有结束，顾不上打击它们。但主流的高端市场已经是四国演义，SAP、ORACLE、IBM、MS逐步成为主流垄断性品牌。外资的做法基本上是一致的，第一步布局重点城市，进来看看。第二步不是打击行业领先品牌，而是合作，参股。第三步直接打击，采用控股和买断形式，不是发展而是消灭。达能就是这么操作的，控制光明、乐百氏、娃哈哈，消灭你的品牌，独占这个市场。中国人也不傻，联想也把IBMPC吃掉，主要是控制本土PC市场，发展世界的自主品牌，但道理是一样的。ORACLE吃掉海波龙就是例证，不是双赢，而是垄断，资本的自私和逐利本质就是这样，无可厚非！

　　其次，这种战争，说明了商务智能市场足够大，中国市场诱惑足够强，目前ERP的发展已经趋于饱和，金子快挖完了，总要开始新领域的扩张，几个大的厂商开始在BI领域大力扩张势力，中国的商务智能市场逐步成为下一步开发的领域，布局已经结束，就等SAP和ORACLE怎样拿出杀手锏抢占了，我认为商务智能的市场价值不低于ERP，未来几年，ERP厂商的重点应该在这个领域，因为商务智能不依赖于ERP的选型，ORACLE和SAP可以相互构架于对方的ERP平台，本来BI就是跨平台和数据整合应用。

　　再次，让我们分析一下，SAP和ORACLE在这场收购中的利弊，SAP和ORACLE是两大ERP和数据库龙头，有合作也有斗争，斗争多于合作，SAP的优势在ERP的行业解决方案和客户群，ORACLE优势在数据库和技术，适合的企业不一样，在国外更讲究技术先导和架构设计，在国内更讲究应用案例和业务模式，这是长期强调吸收国外先进的管理经验造成业务管理模式领先技术实现的结果，其实ORACLE在国外很多大企业应用是很成功的。SAP的特点更适合中国的大型企业，管理至上灵活配置，本企业的开发能力不足，在前期的ERP市场的战争中，SAP无疑打败了ORACLE，这是非常有道理的。

　　ORACLE要成为行业的领导者其实本身数据库的实力就是明证，在ERP领域无法扭转劣势后，积极地开展BI领域的布局，去年收购BO，但没有成功，今年成功收购海波龙，先行在BI市场占领有利位置，但在与ORACLE的员工交谈中不难看出，ORACLE注重的技术先行的战略思维已经根深蒂固，先天的数据库和技术优势使ORACLE成为行业的阳春白雪，员工也不屑正视其它产品，所以我可以断言，ORACLE收购海波龙，就是海波龙的死期，ORACLE融合海波龙发展自己产品的意图十分强烈，而市场推进会很缓慢，海波龙的市场通过收购后会逐渐萎缩，但不可否认，ORACLE只要意识到行业案例和业务实践的重要性后，ORACLE在自有多维数据库的支撑下是完全能够战胜任何对手的。

　　SAP在占领ERP的大部分市场后，要求寻求新的利润增长点，BI无疑是最可能的，但SAP本身的劣势造成了除了收购别无它法。因为SAP没有自有的基础数据库，我认为，收购的第一要素就是解决SAP是应用层而不是数据层的现实，收购2SQL-SERVER、DB2SQL和ORACLE是不可能的，长期和全球视野来看，SAP很可能因为这个而缺乏后劲，所以我认为ORACLE可以成为百年企业，SAP目前不可能。现在唯一在多维数据库领域有自有的产品的海波龙已经被ORACLE消灭，SAP更加失算了，这也给SAP的战略逼到了回归应用的尴尬境地，与其做自己不擅长的，不如把应用作足。这就是为什么SAP要收购BO。

　　这里我们还是回到本质的BI是什么上来：BI是由一系列的数据库相关技术工具组成的分析体系，比如：多维数据库是基础，数据清洗、数据提取、数据挖掘、数据展示、绩效分析等等工具组成，关键还是多维数据库，目前多维数据库厂商有ORACLE、海波龙、MICROSOFT等。

　　谈谈BO的特点，BO是一家没有多维数据库的厂商，关注在企业级的数据整合和数据挖掘上，优点是数据展示层非常优秀，可以用赏心悦目来形容，我们研究过几种主流的BI工具，结论是BO的数据展示是最花哨的，它的数据挖掘功能非常强大，结合WINDOWS的各种电子文本能力很强，是一种容易上手和领导喜欢的BI工具，不需要太多的开发，是快速实现的优秀产品，在应用层面上比ORACLE强，但遇到棘手的数据挖掘，需要一定编程技巧时ORACLE的技术优势是无法比拟的，这也是它的价格比较低的原因。

　　SAP的特点正好对应上BO，简直就是绝配，我可以断言，SAP在整合BO后，BW的变化将是眩目的，将是一种锦上添花的效果。会为SAP带来无限的商业前景。

　　但这条路真的走对了吗？真的走得这么踏实吗？

　　我相信SAP的发展会经历两个阶段，繁荣时期：应用解决方案的齐备，快速实现，完善的业务配置。成熟时期：潜心研发数据库和技术实现。我作为SAP的忠实用户，在迎合企业的需要时，会在BI上继续和SAP合作，作为SAP的拥趸，希望SAP下一步能够走得更踏实。

　　最后谈谈收购后可能出现的情况，按照资本的特性最有可能的情况是，SAP的BW在吸收BO的结构设计的基础上，继续完善产品，但不太可能整合BO的现有产品，有就是说SAP的内核不会变，BO给SAP的只是设计方法和思路。BO作为一个独立公司还在自主运作，估计成为SAP旗下产品的一个派别存在，但逐步会被边缘化，最后市场由SAP接管，产品消失。这是整合的残酷性。第二种可能是，SAP将BO产品线完全接管，融合到SAP的BW中，SAP成为唯一的产品在市场上推广，BO公司完全立刻消失，成为SAP公司BW的一部分，这种可能性，我个人觉得很低，至少在收购谈判时BO会在员工和公司独立性上不会允许。第三种可能性，SAP放弃目前的BW产品，由BO替代，业务交由BO团队操作，这种可能除非在SAP收购前，SAP的技术层已经认定SAP-BW的死亡，收购的目的也是寻找替代品，但我认为SAP要将BO产品完全整合进来，需要的不但是技术，还要时间，BW的顾问的更新也不是说到做到的，A-ONE和B-ONE就是最好的例证。

IT支撑多品牌战略

hujian188@tom.com — Sun, 26 Aug 2007 18:28:40 GMT

　　养生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已经涉及多个行业，并遍布全国各地。在这么大范围内复制企业的经营管理之道，管理和流程的规范运作是重中之重，而IT系统则是最好的规范流程的工具。

　　农夫山泉有点儿甜。生产一瓶矿泉水看似简单，但要把这瓶天然水卖到全国去，并且保证每瓶水都是一样的甜，后台的繁琐工作并不比其他行业少。要在跨地区的范围内保证经营、销售的品质如一，IT系统的后台工作功不可没。

　　农夫山泉是养生堂有限公司旗下的品牌，事实上，伴随着旗下的行业和字品牌越来越多，养生堂长袖善舞的功夫越发离不开IT系统的后台支持。胡健就是维护这套系统的后台老板，作为养生堂有限公司信息中心总监，他负责维护公司既有的IT系统和策略，并为公司的收购兼并、资本运作和业务提供IT支持与服务。

　　复制浙商

　　养生堂一直在走多品牌的战略路线，龟鳖丸、农夫山泉、清嘴含片、农夫果园、成长快乐、朵儿减之、母亲牛肉棒……这些都是养生堂旗下的品牌。如果没有强有力的IT系统的支撑，养生堂确实很难管理涉及多个行业、如此众多的品牌。

　　IT系统在养生堂的功勋之一就是在异地成功复制了浙江商人的精明。伴随着品牌日益做大做强，养生堂的生意，不论是生产、物流、销售，还是资本运作，都涉及到跨地区的问题。如何在异地复制企业的管理制度和内部文化，成了一件必须解决、且不能回避的问题。

　　养生堂最近的兼并收购案发生在新疆的一家牧场。如何把新疆的牛奶卖到内地，并且有利可图，财务人员几经计算后还是认为无法达到盈利的水平。特别是这家牧场的管理与养生堂自身相比差距甚大。如此的资本运作要实现盈利，必须彻底改造牧场的经营规范，把浙商的企业文化复制到这里。否则，资本运作只是改变了企业的“姓”，却无法真正成为一家人。

　　“管理需要规范，IT系统是最好的规范流程的工具。”胡健说。在养生堂，公司的流程是被SAP的ERP系统所规范的，经过1年多时间的运作，已经融入了养生堂自身的管理思想。现在，这套工具又被带到了新疆，成为牧场管理工作的基础平台。“新疆牧场的人，还不习惯这样的工作方式，IT部门要给他们培训，让他们认识到ERP系统的重要性”。

　　“有了这套系统之后，部门与部门之间、人与人之间的推诿减少很多，职责比过去更加明确。工作流程中的每一个环节都可以被IT系统记录下来，管理变得有痕迹。同时，在物流采购、办公成本方面，也大幅度降低了开支，解决了仓储等方面的问题。”

　　“财务人员做的财务计划，如果没有IT系统支持，根本没办法在这家牧场实现盈利”，胡健很自豪自己的部门能够帮助企业实现“不可能完成的任务”。

　　与收购这家新疆企业类似，目前，养生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已经遍布全国。在这么大范围内复制企业的经营管理之道，流程的管理规范是重中之重。因此，ERP系统也被看成是企业扩张的一大功臣。

　　胡健认为，IT系统不仅在宏观上保证了企业的运作规范，在微观上也改变了管理的精度。“以饮料销售为例，全公司有300多个业务员负责销售，每个月，这些销售人员的任务是走访700家门店，负责为经销商配货、送货，保证及时补货。如何才能监督这些销售人员确实到了这些销售网点，靠纪律和奖励都不能完全解决问题。”

　　IT部门则可以通过GPS系统实现这个目的。销售人员每天实际到达的位置都可以被实时记录下来。如此一来，走访门店的销售任务也就变得可追踪、可跟踪。“不仅如此，货主若需要补货也不再需要通过打电话等传统手法，直接通过短信特服号，就可以把各类需求发送到我们的管理平台上来，大大提高了企业的需求反应速度。”

　　正是有了IT系统，养生堂的运营工作才能在全国范围内被顺利复制。“信息化已经深入到了企业的日常工作之中”。

　　IT促品牌营销

　　“养生堂的品牌定位很有层次，是一家典型的行销公司，也就是一家靠形象促销售的公司。在IT上投入也很大，与很多民营企业家不同。我们的创始人有过海外经历，因此对信息化工作非常认同。”正因为如此，每当养生堂旗下增添企业的时候，信息中心都要冲到第一线，为这些新企业增添信息系统。“现在我们正在忙的是农夫山泉在长白山和丹江口的水厂，这些都是新项目”。

　　看养生堂的信息化建设经验，与其自身对品牌定位的思想如出一辙。“养生堂是一家品牌定位层次很高的企业”，在信息化建设上也是大手笔，对信息技术的应用毫不含糊。

　　2004年，这家民营的浙江企业开始上线自己的SAPERP系统，而其实施顾问公司是IBM。众所周知，两家公司都是IT行业内的大牌企业，收费高不言而喻，养生堂的ERP投入高达2000多万元，在浙江的民营企业中可谓是独树一帜。“国外系统稳定，而且有流程规范的好处。”胡健如此解释当时养生堂的考虑。正是这套系统搭建了企业管理和扩张的平台。

　　信息系统要能直接支持销售，是最容易让老板眼睛一亮的。因此，在我的规划中，如何让信息系统的价值直接回归到销售上，是最重要的事情。

　　——养生堂有限公司信息中心总监胡健

　　胡健认为，与大公司合作有不同的文化影响。“与国外那些大公司合作，可能就不会与你称兄道弟，但对项目的进度控制却非常完善，这些都是国内公司的缺点。”

　　与IT上的大手笔相对应，胡健领导下的信息中心同样对IT创新有着自己的理解。“信息中心的工作是把公司的系统维护好，为其他业务部门提供服务。所以IT部门内部更要管理好。”在养生堂的终端电脑上，所有软件都由系统进行集中控制和分发，员工不能随便安装软件，MSN等即时通信工具更不允许使用，没有打过补丁的设备也不被允许登录公司的网络。这些制度都被从最高领导到一般员工所执行。未来，“公司邮件服务器还可以对员工往来信件的关键字进行监督，对于泄漏公司相关数据的行为进行严格管理。”

　　对于热门的IT外包，胡健认为，养生堂的现状是分布太大，如果都由IT部门自身来维护，则成本太高，而且反应速度也慢。“选择桌面设备的外包，既有专业性的考虑，更主要的动机还是要控制成本。”现在，养生堂公司所有电脑在1000台左右，每台设备的年维护费用为300元，“这点儿成本显然比自己去维护要低很多，而且外包厂商能够及时提供备用机，这也是我们自己做不合算的”。最重要的是，外包的方式大大提供了客户满意度，“外包公司是买卖关系，不是雇佣关系，做事情自然更加负责到位。”

　　挖墙角的理由

　　胡健侃侃而谈了养生堂的信息部门，以及他的“CIO经”。而事实上，他到养生堂才3个月，还算是新员工。“不过我一直都是做CIO的工作”，26岁就出任深圳一家制药企业的信息中心主任，再后来又到江西的汇仁制药出任信息总监。细看职业发展历程，10年间一直在做系统维护和IT建设，可谓是职业CIO。

　　正因为如此，当养生堂决定要“挖”一个CIO的时候，胡健能成为10个候选人之一。“其他候选人都有很强的学历背景、工作背景，我的强项在于我有业务经验，又有过管理的实际经验，这是后来老板告诉我被选中的理由”。

　　胡健知道老板想要的东西，“信息系统要能直接支持销售，是最容易让老板眼睛一亮的。”因此，在胡健的规划中，如何让信息系统的价值直接回归到销售上，是最重要的事情。

　　胡健的工作法则是“先把人治好，再把事情做好”。“身为CIO，首先要把项目做好，第二就是把队伍带起来”。在养生堂，“工作的重心是维护已有的系统，而在前一家公司的任务是在白纸上建立一套系统出来”。

　　前一家公司是开拓型工作，工作成绩比较容易表现出来。而在养生堂，信息化的基础平台好，团队也比较成熟。如何在前人已经搭好的台上唱好自己的戏，并把自身的价值体现出来，成了胡健的一大思考。“未来几个月我的工作中心是建立一套完整的KPI考核制度，把信息中心的工作落实到每一个人头，在整个公司的KPI考核中带个头。”

用IT帮老板“抢”市场

hujian188@tom.com — Sun, 15 Jul 2007 18:24:29 GMT

　　从2006年4月份加盟养生堂，一转眼已经快一年半了，时间过去得可真快，用信息中心总监胡健自己的话说：“我在信息中心这个小庙里，折腾了一番，SAP上了几个工厂，还比较轻松！”看来，在这一年半时间内，胡健已经逐渐掌握了快速消费品行业实施信息化的特点，他的状态看来还不错，适应能力挺强。

　　“每年都有一点打算，把自己现在的路走好，力争前进每一步。”胡健侃侃而谈了养生堂的信息部门，以及他的“CIO经”。而事实上，他到养生堂时间不长，“不过我一直都是做CIO的工作”，26岁就出任深圳一家制药企业的信息中心主任，再后来又到江西的汇仁制药出任信息总监。细看职业发展历程，10年间一直在做系统维护和IT建设，可谓是职业CIO。

　　挖掘企业需求根源

　　胡健之所能够成功加盟养生堂，是因为他知道老板想要的东西，“信息系统要能直接支持销售，是最容易让老板眼睛一亮的。”因此，在胡健的规划中，如何让信息系统的价值直接回归到销售上，是最重要的事情。

　　“管理需要规范，IT系统是最好的规范流程的工具。”胡健说。在养生堂，公司的流程是被SAP的ERP系统所规范的，经过1年多时间的运作，已经融入了养生堂自身的管理思想。“有了这套系统之后，部门与部门之间、人与人之间的推诿减少很多，职责比过去更加明确。工作流程中的每一个环节都可以被IT系统记录下来，管理变得有痕迹。同时，在物流采购、办公成本方面，也大幅度降低了开支，解决了仓储等方面的问题。”

　　“财务人员做的财务计划，如果没有IT系统支持，根本没办法实现盈利”，胡健很自豪自己的部门能够帮助企业实现“不可能完成的任务”。

　　目前，养生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已经遍布全国。在这么大范围内复制企业的经营管理之道，流程的管理规范是重中之重。因此，ERP系统也被看成是企业扩张的一大功臣。

　　正是有了IT系统，养生堂的运营工作才能在全国范围内被顺利复制。“信息化已经深入到了企业的日常工作之中”。

　　IT系统支持品牌营销

　　信息系统要能直接支持销售，是最容易让老板眼睛一亮的。因此，在我的规划中，如何让信息系统的价值直接回归到销售上，是最重要的事情。

　　创建世界一流的信息技术平台

　　胡健坦言：养生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已经涉及多个行业，并遍布全国各地。在这么大范围内复制企业的经营管理之道，管理和流程的规范运作是重中之重，而IT系统则是最好的规范流程的工具。

　　“养生堂是一个变化很快的公司，有点IBM随需应变的意思，即根据消费者不断变化的需要提供健康的产品。在这样的高速成长的公司里，信息技术也要灵活应变，创建有养生堂特色的信息平台就是我的终极目标。”胡健信心坚定的说。

　　那么怎样才算是养生堂特色的信息技术平台呢？胡健简单的概括：让员工围绕这个信息技术平台开展工作，在这里可以提供他们最重要的资讯，通过这个平台也可以将公司的所有业务进行数字化。

　　当记者问及信息中心的工作如果是围绕这个目标进行的，那么对于具体的规划，胡健又是怎样安排的呢？

　　对此，胡健认为他将养生堂信息化建设划分为三个阶段，首先是基础建设阶段，主要是实施ERP和内部办公自动化，建立数据中心和网络中心；然后是根据销售和市场需求，建立各种销售支持和数据采集系统，实现渠道和终端的数字化管理，特别是销售部门提出的建立“数字营业所”的目标；最终在前面的数字化基础上建立BI平台，实现决策分析和商务智能。

　　而对于目前的信息化规划发展阶段来讲，我们现在处在第一阶段的末期和第二阶段的初期。

　　而办公自动化作为这个阶段的另一个重要的工作，已经基本覆盖了员工办公的各个领域，从邮件到新闻，从车辆到会议室管理，从工作计划到绩效管理，从问题处理到知识库，从网络流量监控到论坛抒发情感，基本上成为公司员工的网上家园。办公自动化的下一个目标，我认为是实现从事务处理到数据分析的角色转变。

　　对于第二个阶段，他的目标是想在协同商务上前进一把，将主战场定在渠道和终端管理了，实现“数字营业所”。为2008年全面开始部署商务智能做准备。

　　为此，胡健做了大量的诗行调查以及认真的分析了快速消费品的行业特征以及现状，“一是竞争激烈，好像只要你有钱就能干起来，国家没有像药品管理的准入制度。二是人多，动不动就是几千人在市场上跑，促销加广告，海陆空各种方法都用上。三是利润薄，一般有6个点就不错了，基本上都是靠规模才能立足。四是讲究品牌，只有深入大众才能拉动销售，品牌竖立又是靠大笔资金推动的，看来玩这种东西的都不是一般人。其实能做的好比可乐这样的品牌加规模，基本上就掌握了这些规律。”

　　“既然快速消费品=人海战+渠道推动+终端拉动+品牌，那企业主最关心的事情就显露出来了，即管理销售网络、分析市场、捆绑渠道、拉动终端，而最重要的源头就是拉动终端了，这就是决胜终端这句话的出处吧。”胡健总结到。

　　“就该行业目前的发展状况而言，协同商务应用挺多，但快速消费品行业成熟的案例不多，关键是目前技术发展，特别是通讯技术发展处在一个快速但不确定的时期，在这个时期，网络主要是点对点传输的发展基本稳定，而无线通讯目前正处在一个即将喷发的点上，就是这样的时刻最让人难熬，3G一定会在2008年奥运前实施，但规模和范围都没有公布，等待着期待着，但企业的要求不能不做点什么，于是各个解决方案如潮涌动，但始终觉得过一阵就有更好的。就像dell的620在电池旁边留了一个sim卡槽，告诉你这是为3G准备的，但现在没用。”胡健比喻说，船已经起航了，总不能在海里飘着吧，还是要向目标挺进的。

　　因此，我们从去年开始实施，就主要围绕着销售做工作，以收集渠道和终端数据为主，我们开展了手机项目的实施，成功的完成了28个办事处的上线，目前运行比较稳定，下一步主要是在等待一些销售管理规范的出台，但信息中心全体员工已经迫不及待了，我们可以先实现了再改都行。同时随着物流计费系统的完成，货龄系统的全面上线，市场费用管理系统提上日程，销售市场管理的大体框架基本形成，现在的关键还是期盼着“数字营业所”方案的出台，我部门将全力配合。

　　对于未来将要实施的第三阶段，我们将利用多维数据仓库将企业内部ERP数据和销售渠道数据集中抽取，进行有效清洗并利用展现工具进行展示，这就是BI商业智能，说得俗一点就是决策支持系统。

　　胡健坦言：在企业信息化上采取的策略跟研制战斗机一样，实施一代，研发一代，预研一代。我们现在一边在第一阶段扫尾和维护，一边在实施第二阶段，一边在进行第三阶段BI的研究和攻关。目前进展还比较顺利。

胡健：勇作党的一块砖，哪里需要哪里搬

hujian188@tom.com — Thu, 28 Jun 2007 03:52:01 GMT

　小至小型企业的“网管”，大至政府各部委的”信息中心主任”，传统国企的“总工”，大型跨国公司的“首席信息官”，不同行业不同单位的CIO和准CIO们，有着不同的时尚称谓，有着不同的生态环境。但不论在什么具体单位，他们的价值取向都可以概括成为一句话那就是对成功的追求.CIO其本身是作为被猎头公司运作的职业经理人，就像共产党员常说的一句话：“咱是党的一块砖，哪里需要哪里搬”。

　　做个IT狂人

　　在记者采访的诸多CIO中，能真正称得上CIO的人并不多。而杭州养生堂有限公司信息中心总监胡健就是一位不折不扣的职业CIO.他视每一个新单位的信息化建设为战场，就像职业军人一样，视信息化建设为自己的终身职业，无论辗转到哪个战场，他都敢于施展军人冲锋陷阵的勇敢作风。

　　在猎头公司的眼中，一个优秀的CIO就是一款畅销的商品，而胡健已经被“销售”很多次了。他26岁任从深圳一致药业股份有限公司信息中心主任，28岁任该集团计算机管理部部长，真可谓是少年得志。30岁任江西省汇仁（药业）集团信息总监，负责集团三大板块，及各事业部全面信息化。历经3年，胡健不愧为一个合格的画匠，终于将汇仁集团信息化从一张白纸变成了一幅宏伟蓝图。

　　职业经理人就是这样，当你的作品成熟的时候，就是你该离开的时候了。胡健同样无法逃脱这个规则。因为他是个职业经理人，哪里需要信息化建设，哪里就是他的下一个战场。他时常对自己说，如果我是一名职业军人，我能凭自己的感情选择战场吗？军人的天职就是战斗，生命不息，战斗不止。而对于信息化建设来讲，并不亚于一场革命。离开汇仁集团，胡健真的有些不舍，那里的信息化建设毕竟是自己一砖一瓦盖起来的，而更不舍得是与自己同甘共苦，鼎立支持自己的同事和朋友们。

　　但是看到自己3年以来的成绩，他就像一个打了胜仗的英雄，虽然自己的离开有些伤感，但是他很清楚，作为一名职业经理人就注定了要有不断分分离离的命运，在常人眼里这的确有些惨淡。难得胡健适应能力极强，他善于调节自己，不断地为自己下一次成功呐喊。我们能不能说胡健本身就具备了职业经理人的良好的心理素质呢？答案是肯定的。

　　CIO可不是随便一个人就能担任的。圈里人都开玩笑说，作信息化难，做信息化的建设者—CIO更难，做一个成功的CIO更是难上加难。既要懂技术又精通管理。对于胡健来说，他本科毕业于武汉大学计算机科学系软件专业，并且在深圳赛格集团和联想集团作过3年技术顾问，无疑技术过硬的；而在任CIO期间考取并取得澳门科技大学计算机工程管理硕士的两年学习，则说明他在管理方面也不甘落后。而其后来获得ISEC信息化安全教育认证管理中心信息安全管理师、信息安全规划师证书等职业资格证书更是为他的成功如虎添翼。

　　新总监遇到老问题

　　2006年4月1日，是愚人节，可是胡健并没有愚弄任何人，他真的在这一天离开了汇仁，踏进了杭州养生堂有限公司的大门。

　　“养生堂应该是我职业生涯的第五站了，我是一个做信息技术的人，可能这辈子都注定了，我自认为是一个有职业素养的人，是一个认认真真做事的CIO。”胡健客观的评价自己。

　　俗话说，好汉不提当年勇。对于胡健这样的高手来说，在一个新的环境中也不可预测和避免所有的问题。这不是吗？新到任两个月的胡健便遇到了在汇仁集团的老问题—“sap报表冲击”。

　　“早上10点半，sap系统在报表强大的冲击下死机了。有没有搞错，养生堂的sap系统是IBM做的，有可能像我们自己实施的系统那样吗？其实老问题就是sap的核心困惑，它实在太强大了，以至于连核武器这样的主数据都可以在sap的物料视图中出现。自然表结构复杂，关联太多。于是报表数据运行慢。也不知道sap的研发部门有没有重视，老外也许都是用机器人做单的吧，但还是要跑报表的。奇怪！胡健分析说道。

　　不过，胡健不愧是老江湖了，他自有解决之道，“重点在报表的运行分配时间，好好清理一下报表，做到分时处理，然后还是要建立（开发）“数据仓库”系统了。这样表里兼治，一定会治好这个老毛病。给我时间和money，我还养生堂一个稳定的系统”。

　　第一套组合拳出招

　　养生堂的信息化应该怎样做？胡健强调凡做事要先思考，然后再方案，再计划，再动手。他先安静地看了一个月，这一个月他没怎么说话，主要是听，听老板的理念，听同事的建议；看，看公司的整体运作，看同事的工作方式；想，想应该怎么去改变。

　　我想，做事就像打拳吧，普通人不会打；武功一般的会普通招式，不能降服敌人就被人降服；武功高的会几招绝招，一招先吃遍天，就能闯荡江湖了；大侠就是绝招加险招。于是，他有了他的套路。先发一拳，看看反映，再来一套组合拳

　　胡健说，首先信息中心要有自己的理念。一个公司有自己的愿景和战略，一个部门也要有自己的理念，也就是做事的原则，让每个人心里牢牢记住，为之奋斗。就像共产党的“为共产主义而奋斗”。我要竖立的理念没那么的崇高，很简单：“服务”。把信息化项目当作我们的产品，围绕产品做好服务。

　　有人把IT部门规划成利润中心，也有规划为技术中心，而胡健则把IT部门看作是服务中心。在一段时间内，他要让每个员工心中都有服务的意识，要像共产党搞三讲一样，“天天讲月月讲”。

　　“然后，信息中心要重组，要围绕“服务”做事情，既然是服务，就不是“衙门”，我觉得我们更像一个衙门，手中掌握着审批的大权，坐在办公室里等着电话上门。你不着急我不干，你着急我也不干，直到你骂娘了，我才干。要建立三个服务部门，设立客服专员，搞好质量监控。“

　　怎样把员工的服务意识建立起来呢，就是要让员工知道其他部门是我们的衣食父母。老板是我们的衣食父母，这个员工都知道，因为老板给我们发钱，我们都伺候得很好。如果员工的工资由其他部门发放的，是不是你的服务意思就上去了，你就真正地把其他部门的同事当作上帝了？于是我的绩效考核制度就产生了。

　　重组后的信息中心，要理清流程，明晰岗位职责，建立奖惩制度，做好绩效考核。这个想法非常不错，但是，我也想过，下面的部门经理会不会挂羊头卖狗肉？如果他们不能很好的理解和贯彻我的意图，或者他们存着私心想通过这次变革来树立自己的权威，那我的工作就不是那么好做了。不过，有个办法可以避免这种情况的发生，就是抓好审批关，绩效考核办法制定出来以后，一定要通过您自己的审批才能发布和实施，不符合变革思想的，打回去重做，这样才会比较稳妥。

　　这一套管理方面的组合拳下去，不知道轻了还是重了？轻了没有效果，那就再来一套；重了出现波动，不断进行修正，但效果出来了；最怕的是遇到高手，都打在棉花上。

　　最后，我还要奉上一招，我要求信息中心要占领宣传阵地，要让公司全体员工知道我们在做什么，什么对他们有好处，多听听别人的意见，讲讲发生在信息中心的故事。

　　6月是春夏之交，杭州的天气雨水丰盛，胡健的第一套组合拳中的一记重拳发出，绩效管理在老板规定的试行期终于开始了。感觉就像一艘军舰开始起航，正式的拉开了在“养生堂信息化”航程的序幕。

　　好像上面的事情都不容易，幸亏以前在汇仁时做过，就按部就班的开始了，而问题也随之出现。三个部门中规划和维护都制定了严格的绩效工时，就是实施部不同意，于是与该部门经理多次沟通，了解到原来是怕这样的制度得罪了下面的那些宝贝顾问，该经理对绩效会不会给他们带来工资减少的影响，还真拿不稳。其实搞绩效，就是为了让员工多劳多得，但胡健站在他们的立场上也是可以理解的，于是变通一下，三个月内作比较模糊的计划考核，慢慢过渡到绩效公时的量化考核。

　　顾问们心中有数了，胡健也心中有数，经过几个月后，相信员工会慢慢理解他的苦心的。第一艘战略舰驶出了港口，预示着胡健和信息中心的员工就是一条船上的人，只能前进，而且要勇往直前，整个舰队一定能一个不能少的到达彼岸。

CIO重现江湖

hujian188@tom.com — Sun, 25 Feb 2007 18:37:26 GMT

　大半年没写博客了，CIO在做什么呢，在忙着抓“生产”，当然是一边工作一边抓“生产”，没费太多劲。

　　2006年，过去得真快，已经快一年了，信息中心这个小庙里，折腾了一番，SAP上了几个工厂，轻松！初步在试探着走走协同商务，顺便把快速消费品行业的水摸摸，看来还不错，适应能力挺强。

　　每年都有一点打算，把自己的路走走好，总要前进一步吧。

　　今年想在协同商务上前进一把，主战场就在渠道和终端管理了，为2008年全面开始部署商务智能做准备。

　　协同商务在行业的应用挺多，但快速消费品行业成熟的案例不多，关键是目前技术发展，特别是通讯技术发展处在一个快速但不确定的时期，在这个时期，网络主要是点对点传输的发展基本稳定，而无线通讯目前正处在一个即将喷发的点上，就是这样的时刻最让人难熬，3G一定会在2008年奥运前实施，但规模和范围都没有公布，等待着期待着，但企业的要求不能不做点什么，于是各个解决方案如潮涌动，但始终觉得过一阵就有更好的。就像dell的620在电池旁边留了一个sim卡槽，告诉你这是为3G准备的，但现在没用。

　　我实在没法等了，船已经起航了，总不能在海里飘着吧，还是要向目标挺进的。

　　先分析一下快速消费品行业的现状吧，竞争激烈是特征，好像只要你有钱就能干起来，国家没有像药品管理的准入制度。人多是特征，动不动就是几千人在市场上跑，促销加广告，海陆空各种方法都用上。利润薄是特征，一般有6个点就不错了，基本上都是靠规模才能立足。品牌是特征，只有深入大众才能拉动销售，品牌竖立又是靠大笔资金推动的，看来玩这种东西的都不是一般人。其实能做的好比可乐这样的品牌加规模，基本上就掌握了规律。

　　既然快速消费品=人海战+渠道推动+终端拉动+品牌，那企业主最关心的事情就显露出来了，即管理销售网络、分析市场、捆绑渠道、拉动终端，而最重要的源头就是拉动终端了，这就是决胜终端这句话的出处吧。

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