中国企业由于其信息化历史的短暂，由于长期以来在认识论上一直停留在IT仅仅是工具的水平，因此中国企业更多是执行层的IT经理，而缺少决策层的CIO。实际上，纵观美国企业的历史，也有这么一个IT经理的阶段。大约十年左右，伴随CXO体制的出现和发展，同时开始了一个从IT经理发展到CIO的阶段。这个阶段，目前仍在进行中。很显然，在IT技术处在只是处理数据（DP）的时代，IT经理也不需要，一群数据处理工程师就足够了。IT经理是管理信息系统（MIS）时代的产物。IT经理是一个技术管理职称，走的是美国企业中技术人员的职业生涯发展路径。他的角色和职责（RolesandResponsibilities：R&R）主要是管理硬件的主机系统、桌面计算机系统和少量和简单的应用软件。CIO的产生，是IT发展到一定阶段，是IT成为了企业业务的驱动力量，成为了与业务伴生和融合时代的必然产物。企业外部竞争压力的加大，要求企业生成足够适应这种压力的灵活性能力、中长期业务计划能力和支持战略变革的能力。这种能力建设需求直接导致要求IT要建设起一个低成本、有效并快速的技术和组织平台来管理这些变革，同时要求IT在基础数据上建立起一个支持中长期业务计划制定的体系。这个要求涉及的主要不是执行，而是企业决策的参与。试想，在今天IT负责培育企业核心能力的时代，在IT就是业务技术，业务技术就是IT的时代，企业决策层中没有CIO怎么能完成这样的战略任务呢？

　　CIO在两个特质上不同于IT经理。一个特质是，CIO是企业的高管，在企业的决策体系中担当其他高管替代不了的独特的角色和职责，和其他高管一样，他也是直接向CEO报告工作。

　　另一个特质是，正由于CIO是决策班子成员，需要参与决策，对CIO的素质和能力也提出了完全不同的要求。CIO不仅要具备传统的、IT经理所具备的技术管理能力，还要具备四种能力：领导力（Leadership）、沟通力（CommunicationSkills）、业务和市场知识，以及适应变化的能力。如同GeorgeColony所说，作为负责运行B.T.的人员，新的形势要求相关人员必须考虑流程、客户和运营，而不仅仅是面向服务的体系结构、网络服务和存储管理。企业的CEO和管理团队都明白，B.T.能够帮助企业扩大收入、利润以及市场份额。

　　就CIO的角色和责任，GeorgeColony在《IT到B.T.势在必行》一文中，有一段精彩论述：很明显，CIO过去长期致力于技术创新，但当涉及业务创新时，他们就不再是先行驱动者了，而甘当领导业务创新的业务管理者的长期合作伙伴。问题的关键在于，业务管理者如何有效地驱动流程改革和创新。他们必须对技术有深入的理解。换言之，他们必须成为技术知识渊博型业务人员（TKBP），从而熟练地发挥技术的潜能，并使之担负起业务变革的重任。为实现这一飞跃，CIO必须担负起对相关业务人员的培养和教学的职责。IQ（智商）和EQ（情商）必须与TQ（技商）结合起来，而培养TQ正是CIO的职责。如果这个目标实现了，CEO对CIO的满意度将提升到应有的70％-80％。如果CIO还能培养出TKCEO（技术知识渊博型CEO），那么各部门的领导者都会称颂他。

　　最近，IBM就未来企业中CXO的作用进行了两年一度的广泛的调查，整理出了一套丛书，其中一本是《CIO：未来企业的变革中坚-2008年CEO调查之CIO启示》。在该书中未来的CIO应该做什么，有明确和精彩的阐述，摘编如下。

　　在未来企业，变革和创新将要求CIO成为变革的领导者和管理者，参与到更大规模的企业管理团队中，并确保IT团队充分发挥作用，帮助企业向未来企业发展。这需要CIO的工作从业务和技术角度有效结合，并进行创新，提供灵活的、可扩展的技术系统和基础设施，使其不仅能够动态响应变化，而且还能驱动整个企业真正实现变革。业务和IT部门要渴求变革，在产品创新上脱颖而出，进行全球整合，创建颠覆性的新业务模式，并奉献真心服务于社会。但是在变数中CIO仍面临与以前相同的压力：通过更少投入、以更高的质量、更快的速度开展更多工作。CIO肩上的担子越来越沉重：通过IT创新来加速变革，协助CEO把握潜在机会。然而，通常70%的预算用于运行现有IT应用和基础设施，只有30%用于创新。因此，在紧跟不断增加的变化和实现CEO新要求方面，CIO们将面临严峻挑战。CIO要既以“变革领导人”的身份，又以“变革推动者”的身份，与CEO一起在整个企业范围内，同时在自己的IT机构内驱动和实施转型。

　　在本文的最后，笔者建议，既然我们承认中国企业未来的重责是培育出内在和深层的企业核心能力，承认这种核心能力培育的主要驱动力量来自业务技术，那么中国企业如果不首先培养出一大批合格和有为的CIO，谁来担当和推进这个伟大任务的实现呢？这是一个中国所有企业的CEO都应该思考的问题。

　　从汽车行业发展看企业核心能力

　　席卷全球的金融海啸正在波及实体经济。最近吸引人们眼球的是美国三大汽车公司联合向美国政府和加拿大政府求救。如果政府不伸出援手，坚持不了几个月，缔造美国20世纪辉煌工业发展史的三大汽车巨头将面临要么消失，要么被收购的命运。三大巨头中规模最大的通用，未来的命运可能最具戏剧性。

　　面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一！从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式（Lean Production）”。

　　业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么？

　　再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。

　　市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。

　　中国企业的现状

　　中国企业在过去的三十年，应该说交出了一份令人满意的答卷，因为国家强盛了。国家本身并不直接创造经济价值，国家的强盛是源于企业所创造的价值。但是历史的成功并不保证未来一定能成功。而且越来越多的迹象表明，中国企业在未来的十年和二十年，可能更少有过去那种凯歌行进的机遇，更多的是要迎面更严酷的挑战和更惨烈的竞争。对相当一批中国企业来说，下一个十年是能不能生存下去的问题。为什么？
　　第一、几乎所有的行业都由过去的卖方市场转向了买方市场，由生产者主权转向了消费者主权。产能过剩，供大于求是未来市场的基本趋势。这个趋势意味着市场竞争日趋残酷，发展速度和边际效益都很难回到往日的辉煌。

　　第二、从世界市场看，除航天技术外，没有什么行业和产品，我们能够和欧美及日本的同类产品相抗衡。大到汽车、飞机，轧钢机、半导体装置，小到芯片、化妆品等。而所有这些，都可以看到日本的产品品牌。从消费量说，我们有很多产品在世界排名靠前（如互联网、手机、钢材、电视等），但所有这些高端品牌都不是我们的。在欧美化妆品占绝对统治地位的世界，就有日本资生堂；汽车是欧美的产物，就有日本的丰田。绝大部分中国企业，包括大型国企，过去都是在做大，但远没有做强。很少有中国企业握有战略意义上的，能操控市场的核心技术。过去，没有核心技术不要紧，我们有廉价的劳动力，有便宜的原材料，有高速膨胀的市场，现在这些优势都在发生逆转。我们每年生产数千万台电视，但最具技术含量的液晶屏技术不在我们手里，电脑的CPU和操作系统不在我们手里。中国的钢铁产量大得惊人，但几乎所有高端轧机和相应的炼钢和轧钢模型都是从德国和欧洲进口的。

　　第三、技术的飞速发展，尤其是信息化和网络通信技术的发展，使产品和服务的更新速度不断加快，产品生命周期越来越短。即使有核心技术的企业，单靠技术吃饭，这碗饭将越来越难吃，绝大多数没有核心技术的中国企业，面对未来产品和服务如此快速更新，如何求生和发展将变成CEO日常头疼的问题。各种调查表明，大多数CEO都寄希望于商业模式创新，寄希望于新兴市场的开拓，但创新的概念已不是过去那种外在、看得见、低水平、非技术性的创新活动，而是基于高技术和新技术，基于系统和协同性，基于全球资源配置的高难度创新，而这正是大多数中国企业的软肋。

　　第四、伴随市场基本供求的逆转和互联网的迅速普及，客户的购买需求越来越个性化和多样化，高头正在逐渐演变成长尾，大规模制造正在走向大规模定制。这在营销管理、虚拟销售、模块化制造和需求导向供应链等方面给中国企业提出了精细化管理、可视化管理、协同管理和灵动管理上的新要求，而这正是那些跨国公司最老道的地方，是习惯于粗放管理的大多数中国企业CEO还没有来得及学习的地方。

　　第五、过去我们更多的是在中国本土市场，在中国企业之间的竞争，外资企业在中国还处于打基础、求生存和大发展的摸索期。最近这些年情况发生了变化，而且是一些根本性变化。一方面，我们走出去的国际化还处于非常原始的低水平阶段；而另一方面跨国公司对中国市场的占领却已进入成熟阶段。高端家电和数字产品几乎是跨国品牌的一统天下，而日用品的宝洁、物流配送的联邦快递、高端咨询的IBM、埃森哲、汽车行业的丰田、本田、大众、通用、日产，这些跨国公司都稳稳坐镇该行业的龙头老大。某大型企业领导曾在会议发言中指出，中国企业已经在包括手机、电视等二十多个竞争性行业中丧失了市场主导地位，而保持在市场前列的中国公司大多是国家垄断，市场竞争不充分的行业。北京、上海和广州这些一级城市，中国企业的声音越来越弱，它们没有办法，战略上向三四级市场和广大农村发展，但最近西门子等企业，根本不给中国企业喘息之机，也迅速制定了向农村发展的政策。

　　这些就是中国企业在今后至少一二十年不得不面对的现实。中国企业能不能交出类似过去三十年那样令国人骄傲的答卷，就是说，在过去三十年做大的基础上，在今后一二十年能不能把企业真正做强，关键就在于我们能不能培育出企业内在的核心能力体系。这是唯一的解决方案。
　　多少年来，我们从实践中学习到一个朴素的道理：外部环境永远是在变化的：股票有冲到6000多点的时候，也有下滑到1800点的时候，油价有飙升到147美元的时候，也有剧降到40美元的时候，铁矿石有一年涨75%的时候，也有现在12000万吨压港压库的时候。但是，外界宏观因素的变化不是针对一个特定的企业，甚至也不只是波及某一个特定的行业。中国的CEO不是喜欢说，把挑战当成机遇吗？而你能不能挺过去，能不能真的把挑战由当成机遇到变成机遇，其实就看你有没有你的核心能力。因为你有平时练就的核心体能，才能在别人倒下去的时候你挺立着，你更强壮，你发展更快。

　　相当一段时间以来，我们都在大谈创新：国家层面的创新，产业层面的创新，企业的创新，甚至个人的创新，从技术创新，市场创新，到商业模式的创新。创新和企业的核心能力是相辅相成的共生体。创新变成企业实实在在的成果，变成市场验证的绩效不是靠概念，而是靠企业核心能力的培育和生成。在电脑制造行业，我们欣赏戴尔直销直发模式，在时装制造行业我们佩服ZARA供应链模式，在精密制造业我们感叹富士康代工模式，在汽车行业我们对丰田生产方式肃然起敬，在制造转向服务我们钦佩IBM的转型模式，但是我们看到的都是商业模式成功的结果，这些成功结果的背后是它们多少年培育起来的，我们看不到的深层的核心能力体系，是这些体系固化成为一套严密被保护起来的模型、模组和模板体系，是这些模型、模组和模板体系的IT内核化。戴尔如果没有数千个电话营销中心系统，没有强大集成的订单处理系统，没有4个小时就能重排计划的高级计划排产系统，没有全球配置资源的供应链系统，没有借助于电脑行业长期努力实现的模块化供应商体系，戴尔能实现零库存下的直销直发吗？而正是这种零库存下的直销直发，保证了它的快速市场响应，实现了它的低成本，因此实现了它的正现金流，从而也赢得了客户服务的最大化提升。

　　什么是企业的核心能力

　　什么是企业的核心能力，学者已有很多阐述。笔者认为，在最大限度确保客户服务水平的前提下，使产品或服务的响应速度、成本及质量达到一种最佳均衡状态的能力就是企业的核心能力，企业的核心能力是一种动态的最佳均衡体系。核心能力的出发点是客户服务水平，客户服务水平决定着企业核心能力的方向和价值。客户服务水平的理想状态应该是百分之百，是满足所有客户的各种多样化需求，但现实情况下不可能，因为它受到技术、产品、人员素质、生产成本等多方面制约，因此是现实可能的均衡优化体系前提下的最大化。核心能力不是一种单一能力的最佳化，比如说，不是单纯追求生产成本最优，也不是单纯提升市场响应速度，也不是单纯实现质量最佳，而是这几个要素的均衡条件下的最优化。丰田生产方式的核心，丰田竞争优势的核心，不是它的看板生产法，而是经过几十年锻造形成的这么一个动态的多要素均衡优化能力体系。单看质量，丰田谈不上最佳，但是质量、成本和服务综合性价比，以及由这种性价比所反映的市场利润率，丰田却远胜于通用，也远在德国汽车企业之上。

　　企业的核心能力，可以说是没有任何新意，不能引发任何激动的概念，但一个企业有没有这样一种均衡优化体系，能不能培育出这种体系，能不能长期维持这种体系，并不断动态创新，的确决定着一个企业的生死存亡。

　　那么，企业的核心能力是什么呢？具体说来，企业核心能力包括两个概念，一个是技术能力，即新产品或新服务的研发能力，或者叫技术的核心竞争力，比如，英特尔的CUP芯片技术、惠普的墨盒制造技术、佳能的光电一体化技术、西门子的过程控制技术、Google的搜索引擎技术等。另一个概念，笔者叫业务能力（Business Capability），比如，惠普的采购不仅是花钱，而且也能赚钱的能力，戴尔的订单排产速度的能力，ZARA的创造时装生产神话的供应链交货速度的能力，富士康“红字接单，黑字出货”的能力，思科的全球财务处理的能力等。业务能力和技术能力构成了一个企业腾飞的两轮，业务能力和技术能力是创新的商业模式的全部含义和真正基础。
　　就业务能力和技术能力而言，人们通常重视技术能力，看重技术创新模式，尤其是制造业和高技术服务业。笔者认为，第一、技术创新能力的培育永远都不可否认，永远是一个企业发展的基石。第二、不是说没有技术竞争力就没有企业核心能力，业务能力也是企业核心能力的重要组成。戴尔没有什么核心电脑生产技术，惠普也没有，导致它们领军世界电脑生产的是核心业务能力。富士康是代工企业，没有自己的产品品牌，富士康称得上核心技术的可能就是模具。驱动富士康超越全球EMS第一大企业伟创力，2006年实现销售收入4100亿人民币，成为世界500强中第154位的，不是别的，是郭台铭20多年苦心打造的Business Capabilities，这包括富士康的令人难以置信的订单完美履约率、订单交货速度、当成企业生命和尊严的产品质量、统一设计平台的模块化能力，以及到现在外部也搞不清楚的最优成本结构体系，而这个最优成本结构正是富士康议价能力的核心。第三、业务能力不仅是企业核心能力的重要组成，而且它支配技术研发能力，它是技术研发能力能否形成的基础。因为，研发也是一个业务管理过程。研发的成果仅仅是这个过程的结果。研发什么，如何研发，研发创意如何与市场接口，研发的新产品在什么时候，什么场合，通过什么方式上市，这些都是产品生命周期管理的过程。本田汽车公司每年坚持发放研发失败大奖，就是典型的研发业务管理流程。第四、商业模式的创新，就其能力支撑体系而言，一种情况是以技术突破为主的创新，比如Google在互联网搜索技术上的突破，创造了一个让微软望而生畏的新商业模式。但是深入到Google企业运营的内层可能会感觉到，导致Google新商业模式，维持和发展这一商业模式的其实还要靠业务能力的驱动。简单一点说，如果没有世界一流的数据中心的业务运营能力，更简单一点，没有数据中心业务中带宽的管理能力、电源的管理能力、安全的管理能力，Google公司连一分钟都活不下去。

　　企业核心能力体系中的业务能力

　　企业核心能力体系中的业务能力，从价值链的角度，一般可划分成互相咬合的几个链条，比如，市场营销链（Go-to-market）、供应链（Supply Chain）、产品（服务）生命周期管理链（Product Lifecycle），有的企业还加上自己企业特有的业务开发链（Business Development）。从业务流程管理的角度，一般可划分成高阶的市场营销、销售、研发、采购、制造、物流、订单管理和客户服务等几个部分。无论怎样划分，作为一个完整体系，其核心内容是：从客户到客户（Customer to Customer）的价值链的实现体系。这个体系应该有这样几个本质属性：第一、以市场为导向、客户需求驱动的流程体系，就是说，所谓战略驱动，目标导向，其体系的原点就是市场，就是客户，就是客户需求的最大化满足；第二、是端到端闭环的流程体系，即是一个从客户需求出发到客户价值主张实现的完整闭环；第三、是全流程贯通，无缝衔接的流程体系，即从客户需求到生成订单，到订单实现、产品或服务配送、现金回款、客户服务，最后到客户的再购买，这一体系必须高效且中间没有断点。

　　由此可以看出，企业的业务能力实质上就是以一套企业的业务流程为表征的体系。流程体系不是传统意义上的单纯管理层或事务操作层的业务活动的集合，而是从战略目标出发，即从市场和客户需求出发的包括市场洞察能力、竞争对手分析能力、战略设计能力、计划制定能力等，从战略到执行各个环节至少十四种能力的集成和整合，是战略经由流程落地的上下闭环能力体系。国外的流程管理研究表明，一家先进的跨国制造企业，构成其企业核心能力，支撑其独特商业模式的核心业务流程大约有1500个左右，如果加算支持性流程和战略管理流程，总计应该在2000到2500个流程。

　　这意味着，企业核心能力的培育和商业模式的创新，绝不是一蹴而就，而是长期和艰难的跋涉。艰难的不是制定出这套流程体系，而是从制定到执行，到评估，到监控和审查，到改善，一直到战略和绩效挂钩的完整闭环，这里要经历无数内部变革和斗争的洗礼，因为这涉及利益的调整。更艰难的是，这个过程不能因为CEO或高管的异动而被打断，不能中途停顿，前后要经过几代人朝向一个目标不懈的努力。还有，这个过程绝不是一个高歌猛进的过程，而是一个不断探索，失败，而且是一个试错和容错的过程。这个过程需要企业领袖胸怀和制度的保障。正因为如此，到头来真正缔造出企业核心竞争力的企业，缔造出伟大商业模式的企业，在世界，在中国其实为数不多。

　　再具体一点说，我们知道客户服务水平最大化的理论，但我们不太知道，在客户服务水平达到95%时的成本指标应该是什么，质量指标应该怎样，订单交付周期需要多长，时间、质量和成本，三要素的最佳动态模型应该是什么样的；我们知道产品研发的重要性，但我们不太知道NPI（新产品上市）和EOL（老品退市）对正在销售中的产品的影响曲线，不太知道NPI和EOL流程执行的时间节点的要求和它们对BOM（物料清单）结构和BOM运行的影响；我们知道用新产品上市的数量和上市时间来激励研发人员，但我们不太知道上市产品的复杂性管理曲线：（一个企业可能只有20%的上市产品贡献80%的企业收益，而80%贡献不大，已经丧失竞争力的产品还在日复一日地生产和维护）；我们知道管理采购的成本，甚至知道引进期货概念降低大宗战略原料的采购成本，但我们不太知道通过Buy-sell系统为我们众多供应商提供价廉物美的采购服务，从而使采购由单纯的成本中心变成一种利润中心；我们知道努力去降低采购成本，研发成本，制造成本，但我们不太知道如何寻求整个价值链的最优成本结构，建立一个全流程闭环的成本结构模型；我们知道获取客户订单的极端重要性，我们也知道客户关系管理的意义，但我们不太知道客户全生命周期体验的流程环节有多少，如何解析客户体验，如何量化客户体验，如何评价客户体验，如何与竞争对手进行对标（Benchmarking），如何开发客户体验的模型，如何把这些模型固化到信息系统中。

　　真的，未来的中国企业，能否抵挡住外界的风云变幻，能否在市场的风云变幻中占据相对竞争优势的地位，就看能不能练就出这种核心体能。可以肯定的说，这一定是一次过去三十年未曾有的非常艰难的长征。因为，看得见的、表层的、硬件的东西，我们很容易学到，也都陆续学到了。从现在起，我们向那些老道成熟的跨国企业学习的，正是那些看不见的，深层的，软实力层面的，不容易学到，它们作为Know-how，作为知识资产严加保护，然而在企业运营中真正起核心作用的东西。

　　那么，业务能力是由什么来驱动，业务能力又是由什么来支撑的呢？

　　第四篇：流程与企业的核心能力

　　我认为，企业的核心能力就是对业务流程的本质理解，对内在关系和有机整体的理解。基于这样的理解，通过对流程和系统优化方面长期的实践，培育出来的业务规划设计和业务实施运营的能力体系。而且这种能力体系要尽可能形成模型、模（组）块、模板，并尽可能内嵌在信息化系统中。

　　举例来说，我们真的理解什么是GTM，什么是PLM，什么是SCM了吗？我们真的领悟出它们之间内在的联系了吗？ 没有这种内在关系的理解，我们就培育不出在GTM、PLM和SCM上的核心能力。

　　对客户定义的误读与GTM的关系

　　在家电生产企业的很多讨论会上，在很多人看来，国美、苏宁、沃尔玛就是他们的客户，把产品卖给它们，财务就计算了收入，人力资源部门就可以发绩效奖金。这个认识是非本质，是有缺陷的。这个认识阻挡了我们再往前走，去研究真正的客户群体。我们与谁在竞争这个客户群体？是西门子、三星、LG，还是美的？我们与这个客户群体的交互渠道有哪几个？我们是不是也有可能像京东商城那样，开展B2C型电子商务？我们打算提供给这个客户群体的产品服务组合是什么？是走量，还是走价？面向我们所研究的这个客户群体，我们有什么能力战胜我们的竞争对手？我们的差距在哪里？为什么我们的一款电器客户只有5000人购买，而另一家同类企业的同一款是10万人在购买？我们的产品研发与市场企划调研的接口流程是什么，为什么惠普在这个接口流程要设置现有产品经理和未来产品经理这样的接口岗位？

　　能真正回答这些问题，我们就能设计出针对每一个客户群体的GTM模式，同时我们需要定义针对这个模式的有竞争力的内部能力。例如，我们卖商用主机给大企业和批量卖笔记本电脑给中小企业；我们走工程单到海外市场和我们走批量卖到国内市场。这些情况的不同，决定了我们需要给客户传递的价值主张是不同的，我们的渠道模式、产品服务组合的要求是不同的。更重要的是，需要的销售团队技能、组织与流程是不同的，供应链团队的技能、组织与流程也是不同的。因此，针对我们所服务的不同类型的客户群体，我们应分别设计不同的订单履约模式、产品服务组合，设计与此相匹配的销售链、供应链和开发链的能力，而能力应该包括流程、组织、技能和信息化。从端到端看，保证在对每一个客户群体的竞争中，我们有能力战胜我们的对手。

　　这就是为什么我们强调要通过GTM的项目理解客户与市场，并设计与之相适应的有效渠道和产品服务组合；这就是为什么我们要按照不同的产品线以端到端的理念进行组织再造，建立与之相适应的销售链、供应链和研发链；这就是为什么我们强调要把这些优化的成果上升到模型、模块和模板的水平。因为，只有做到这个境界，我们才能够真正在每一个组织内部、在组织与组织之间形成清晰的聚焦，并建立三大链的端到端的协同能力，为同一个竞争力目标而战，而非像过去这样为了互相冲突的考核指标各自为战！因为，只有做到这个境界，我们的能力才能变成一种内在化的东西，才能变成我们企业文化的一部分，我们才能真正是战无不胜的企业。

　　再举例，企业核心能力，不管是流程的能力，还是员工的技术学习能力，只有做到系统层面才算做到境界，才有可能形成不易被竞争对手模仿的能力。我们真的是基于这样的视角理解我们曾经走过的信息化的道路了吗？在信息化方面，做到很高境界的企业，是西班牙的时装制造企业ZARA。在那里，你分不出谁是IT工作者，谁是时装设计师或裁减师，懂IT的人非常熟悉业务，做业务的人非常了解IT。在这个企业，业务与IT真正实现了一体化。IBM提出的随需应变的概念，惠普提出的动企业的概念，尤其是最近业界提出的BT，即业务技术的概念，都是顺应这种IT与业务融合的趋势。但是在中国大多数企业，我们有多少领导自己认真研究过ERP数据的逻辑，逻辑后面反映出来的业务规则，有多少领导关心过信息化建设，而建成的信息化未来就成为业务部门每天都在运行的系统。只要认为IT是外在于我，IT仅仅是一种工具的观念，信息化在那个企业就永远不能被看成是业务的有机整体的一部分，永远不被看成是它核心能力的一部分。那样的IT投入多少钱都没有意义，因为投下的成本不可能被转化为竞争力收入。

　　正确认识信息化

　　首先，信息化建设应该是由战略和基于战略的绩效目标，由业务流程优化和信息系统建设两个小闭环构成一个整体大闭环。信息化建设本身不是一个自我循环过程，不能为信息化而信息化，它必须由业务流程优化触发，由业务流程优化引导，并由业务流程优化推进。信息系统应该反映和固化流程优化的成果，从而形成第一个闭环。而业务流程优化的触发和推进只能来自企业的发展战略，尤其是核心竞争力战略，来自战略所形成的KPI指标体系。同时，通过业务流程创新，通过业务流程创新到信息系统的固化来实现企业的战略目标，培育企业的核心竞争力，从而形成第二个闭环。从战略触发，到业务流程优化，到信息化建设，再回到战略，实现一个完整的管理提升，这应该成为企业今后信息化建设所遵循的基本路线。

　　其次，信息化建设和信息化应用成败与否的关键因素，不是技术而是人，是人的认识、人的资源的配置。这其中最关键、权重最大的是信息系统使用部门，即业务部门的最高领导。他对信息化的认识和推进信息化的决心将根本影响信息化的质量。如何提升使用信息系统的各业务部门和各职能部门负责人对信息化的认识，应该是今后企业信息化建设的一项重要任务。

　　再次，ERP系统是企业信息化建设的重要组成，但并不是唯一的内容。因为ERP系统的效用是有边界的。大量的ERP系统外的业务活动，如企业的规范化和精益化建设、企业内部门户网站的建设、企业电子商务体系的建设、高层决策支持系统的建设、大量中高层业务管理流程的优化等也应该考虑另外意义上的信息化。伴随无线和互联技术的发展，伴随Web2。0时代的到来，互联网和移动通信已经、正在和即将深刻改变着我们企业的未来。他们不仅改变我们的业务方式，而且改变我们的企业组织形态，改变我们的员工管理方式（尤其对80后的员工），甚至改变我们企业的文化形态。

　　最后，还有一个认识可能是极为重要的，那就是，我们应该脱离传统的思维定式，从正在成长中的知识经济社会的角度看待信息化。如果转换到这个角度，信息系统的建设可能是迈向信息型企业，变成数字企业的必然进程；业务流程优化可能是迈向以知识为基础的学习型组织的一种宝贵的探索；对使用信息系统的广大基层操作者的培训可能要从培养未来知识工作者的高度去筹划。

　　综上所述，我个人主张，企业的核心能力就是业务流程的能力。而这个业务流程不是单纯和狭义的业务流，而是包含战略与绩效、组织、岗位、人的能力，业务活动和信息系统在内的一种内在和有机的，靠长期的流程优化甚至再造才能培育出的一种内在的能力体系。有了这种体能，企业将无敌于天下！

　　第二篇  流程的概念

　　流程到底是什么？对于这个问题，业界一直没有一个统一的说法。最狭义的理解，认为流程是一种工作流，持这种理解的人比较少。大多数人持相对狭义的理解，认为流程是一种业务流，是企业日常的，有输入和输出的，一方面表现为工作的上下和前后衔接，另一方面表现为一些强制性活动规则的业务流。我本人则倾向于一种更广义的理解。

　　广义的业务流程，似乎具有这样几个特征：

　　第一、 企业的所有业务活动都可以看成是业务流程。

　　战略管理是一种业务流程，处理客户投诉是一种业务流程；渠道门店管理是一种业务流程；为渠道提供新产品的研发活动是一种业务流程；在渠道和产品研发之间设置一个新产品企划经理也是一个业务流程。在这个意义上的业务流程，不是指某一项具体业务，而是一种思考和管理企业的视角。这种视角不同于传统职能制由上而下，而是强调从客户到客户横向的观察企业的新的视角。基于这种视角，企业所有的业务活动，业务活动所内涵的战略目标、价值观、业务活动的结构、活动的结果、对活动的评价，考虑的角度都不是从上级的指示和意志，或者是生产和制造出发，而是从如何为客户（外部与内部的客户）创造最大价值的视角出发。这个视角的转换，是三十年中国企业变革，走向市场化，取得市场成功的最宝贵的经验之一。中国的钢铁企业，源于计划经济时代强固的传统和那个时代相对于其它企业更完善的上下职能管理体制，导致钢铁企业流程视角的转换相对于其他企业更慢。前几年钢材市场火爆的时候，客户驱动市场，市场驱动生产的概念在很多钢铁国企不被接受。比较早的进行视角转换是宝钢，以及那些在市场经济大潮中新起的、类似建龙和沙钢那样的民营钢铁企业。

　　第二、 企业的所有业务也都可以看成是活动，看成是有上下和前后逻辑、有投入和产出的活动。

　　和狭义的理解不同，业务流程管理（BPM）广义的理解是：活动和活动之间为什么能延续，是有一种事件在驱动（Event-Driven，事件驱动）。为什么事件在驱动？因为背后有一种业务逻辑或业务规则（Business Rules）。只要是活动，前提条件就是有操作者或从事者，这是企业“人”的概念，而企业中的所有人都是有岗位的，这样，活动、岗位和人就建立了关联关系。和企业中所有人都有岗位一样，所有的人都是隶属于组织的，企业中不存在游离于组织之外的人。进而，流程、岗位、人和组织也建立起了关联关系。因此，对“流程”广义的理解是：业务流程，是由人、岗位、组织所承载的，基于业务逻辑或业务规则的企业的业务活动系统。

　　第三、 从前一个特征出发，逻辑上要求我们继续往前走，要求我们思考以下几个问题：

　　活动必须要有意义，即要形成价值增值，要有价值和增值性的产出。否则，对该活动的投入就没有意义（业务流程的Input and Output）；

　　某一个岗位从事某项活动，要有相应的条件。为什么一定要设置这个岗位？这个岗位的角色和责任（R&R：Roles and Responsibilities）是什么？岗位的能力要求是什么？角色、责任和能力要求就是业务活动对岗位的需求；

　　岗位的能力要求（Capability Requirement）。实际是对人的要求，人岗匹配就是人的能力与岗位要求的匹配，就是人与他所从事的业务活动的匹配。

　　由于人是在组织中工作，组织会塑造人的品格。塑造员工的品格，是依靠组织的目标和目标的落地，靠组织清晰、公平和公正的绩效考核和激励体系，靠组织长时间所形成的一种责任和承诺的文化等等。组织是由人创造的，反过来组织也制约人。组织变革的目的，就是要最大限度解放员工的生产力，最大限度提升员工从事业务的激情和提高员工在做业务活动时的效率。这个特征就是业务流程的价值观。

　　按照这个广义的逻辑，从业务流程的结构上，常规的分法，企业的所有业务都可以分为核心业务流程和支持业务流程。企业的市场营销、销售与分销、供应链、研发、订单管理、客户体验等，一般被认为是企业的核心业务流程；而财务、人力资源、信息系统、法律和行政等是支持性业务流程。

　　核心业务流程的基本界定是：给企业带来收益和利润，带来成本降低（成本降低是利润的另一种表现形式）。也就是说，能带来价值增值的业务是企业的核心业务流程，直接关系到企业的生存和发展的业务为核心业务。考察一个业务是不是核心业务，基本的标准是看这个业务是不是在从客户到客户（Customer to Customer：C2C）这个流程价值链上。而为核心业务提供平台支持（制定规则和政策体系）和提供服务（如，薪酬发放服务、招聘服务、财务报销服务、数据分析服务、知识产权申请服务等）的则是支持业务流程。

　　在最近不到十年间，一提到企业管理和政府管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。“流程”，已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程？更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实并不是一下子就能回答出来的。流程到底是什么？对于这个问题，业界一直没有一个统一的说法。

　　尽管业界已有一些观点，但皆偏狭义。笔者更倾向于一种更广义的理解，核心业务流程的基本界定是：给企业带来收益和利润，带来成本降低（成本降低是利润的另一种表现形式）。也就是说，能带来价值增值的业务是企业的核心业务流程，直接关系到企业的生存和发展的业务为核心业务。考察一个业务是不是核心业务，基本的标准是看这个业务是不是在从客户到客户（Customer to Customer：C2C）这个流程价值链上。而为核心业务提供平台支持（制定规则和政策体系）和提供服务（如，薪酬发放服务、招聘服务、财务报销服务、数据分析服务、知识产权申请服务等）的则是支持业务流程。

　　本文通过对流程的实质、流程的概念，以及流程的体系分析，对企业进行深度解剖后发现，企业的核心能力就是对业务流程的本质理解，对内在关系和有机整体的理解。并且，在对流程本质正确理解的基础上，将培育出业务规划设计和业务实施运营的能力体系。而且这种能力体系要尽可能形成模型、模（组）块、模板，并尽可能内嵌在信息化系统中。

　　为了深入完整论述以上观点，本文首次披露笔者多年研究总结的“5+5业务流程模块关系示意图”，并对多个流程的层级进行细致分析，层层深入，抽丝剥茧。文中多处实际案例，并结合笔者多年大型企业信息化建设及管理经验，使枯燥的理论清晰易懂。结尾处，笔者提出一种使企业无敌于天下的制胜法宝。